我国集团企业全面预算管理存在的问题及其对策探讨

来源:用户上传      作者: 李桂兰　莫利加

　　[摘要] 本文针对全面预算管理在我国集团企业应用实施状况，分析了全面预算管理在集团企业实践中存在的四大问题。然后指出改善集团企业组织环境是实施全面预算管理的前提，从操作层面上提出具体的改进措施，建议集团企业加强控制和全面考评体系，通过实行有效激励方式确保预算作用的发挥。
　　[关键词] 全面预算管理 预算控制 激励
　　
　　全面预算管理产生于第一次世界大战后的美国，正式形成于20世纪50年代。我国在20世纪90年代很多大中型集团企业如宝钢集团、华润、长虹等开始重视预算管理，但至今无论是理论上还是实践中，其研究成果并不显著。
　　
　　一、全面预算管理及其原则
　　
　　全面预算管理，就是将集团企业的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。全面预算管理的预算体系包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算等所有各方面的预算，它需要实施单位上下配合、全员参与。全面预算管理涉及到集团企业生产经营活动全过程的控制及其结果的评价考核，它一经确定就不得随意调整。
　　全面预算管理具有以下原则:(1)动态性。全面预算不仅仅是某个时点的预算，而且是一个滚动式的概念，是持续不断的。全面预算管理必须分析各种动态环境变化如集团企业的生命周期等，不同的时期其预算管理也各不相同;(2)机制性。全面预算本身是个机制化的过程，具有鲜明的程序性，需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等，它是自我约束、自我管理的一种机制;(3)市场性。财务预算本身是围绕市场运作调控集团企业的经营，因此全面预算管理是以效益为出发点，以市场为导向，以集团企业财务管理体系为保障进而全面控制集团企业生产经营活动的市场化的计划管理模式;(4)应用性。集团企业财务预算管理具有明显的实际应用性，目的明确。它不仅仅是一种理念，还是工作的具体规划，根本目的是提高行业工作效率，促进集团企业的发展。
　　
　　二、我国集团企业实施全面预算管理过程中存在的问题
　　
　　1.预算编制方法过于模式化
　　预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算，不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际；(2)给预算指标确定中的讨价还价行为留下空间;(3)承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
　　2.预算管理组织机构不完善
　　由于机构的不完善，公司管理在审核预算草案时，多以预算结果作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准，这明显不符合预算管理的本质要求，因为满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，容易造成预算的偏差，预算考评、控制也无法客观地进行。
　　3.集团企业全面预算管理的控制力度不够
　　编制预算，一方面要对集团企业的经济活动和资源进行事前的安排，另一方面要对集团企业的经济活动和资源运用情况进行事中和事后的控制，以避免或减少不必要的偏差。全面预算控制是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段,只有加强控制力度并建立专门的监控体系，才能确保预算目标在执行过程的真正实现。然而从总体上看，我国在实行全面预算管理的集团企业当中，77%的集团企业选择由财务部门对预算执行情况进行跟踪调查，而专门的预算机构在中国运用较少，没有建立起预算管理所必须的责任会计核算体系，预算反馈信息质量较差。
　　4.缺乏必要的考评措施
　　西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”用此来形容考核、监督工作的重要性十分恰当。严格考评不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较、肯定成绩、找出问题、分析原因、改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，确保集团企业战略目标的最终实现。在集团企业管理实践中，考评与奖惩是预算管理工作的生命线。但我国大部分集团企业集团的监督考核都流于形式，没有落实到实处。
　　
　　三、完善集团企业全面预算管理的对策
　　
　　1.优化集团企业的组织结构
　　使组织“变瘦”：适当合并关系密切的部门，即在传统金字塔型组织结构形式上将横向长度变短，使组织变瘦。在现代即时生产与零库存管理的要求下，生产与销售的关系需要重新定位，生产多少产品，必须根据销售的多少来定，否则生产多了便是浪费。因此，生产与销售部门比以往更需要加强沟通和合作。生产与销售部门的合作能够缩小它们在工作中的矛盾，形成共同的利益，易于从对方角度出发全面考虑如何完成战略任务，综合考虑面临的机遇及问题。组织扁平化：减少中间管理层次。计算机管理信息系统和集团企业资源计划系统以及网络系统在集团企业中的建立为集团企业组织扁平化改革提供了条件。
　　2.改进预算编制工作上的方法
　　第一，建立预算编制基本流程。将条文式预算管理制度流程化，有助于预算管理制度的落实，预算编制基本流程可以反映董事会、预算管理委员会、预算管理部门和各责任中心在预算编制中的主要职责、相互关系和工作程序。第二，健全预算编制基础资料和数据。预算编制的基础资料和数据是预算编制的前提和保障，这些资料和数据主要来源于各责任中心。各责任中心提供的预算编制基础资料和数据主要包括如下内容:(1)集团企业战略规划和年度预算目标;(2)外部环境和内部条件分析；(3)集团企业历史和上年数据分析;(4)经营及时务预测;(5)经营计划及各责任中心工作计划;(6)各责任中心预算执行情况分析;(7)定额管理制度及定额核定水平等。第三，完善预算编制方法。国内集团企业在预算编制过程中正如有些财务人员描述的“上年实际加估计就等于预算”，这种模式化和简单化的编制方法必然会使预算指标的可行性大打折扣，所以建议更多地采用弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算和作业预算等编制方法，并结合各种不同预算指标确定具体计算方法。
　　3.对预算管理进行有效的控制
　　全面预算管理中的预算控制是将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，在预算的执行过程中定期将实际业绩与预算进行对比，分析差异结果并采取改进措施。在占有信息的基础上，各责任单位要对预算完成情况进行动态跟踪控制，不断纠错，确保预算目标实现。
　　(1)预算执行过程进行监控。预算执行过程的监控是非常重要的，及时有效的监控可确保全面预算管理实现目标，真正消除隐患，防范风险，规范经营，提高效益。进行有效的预算监督应注意以下问题：①加强对重点环节的监控，除了通过下达的预算目标来实施事前控制以外，还应对经营活动中的重点环节进行监控，尤其是一些被一贯认为是难以控制的环节；②对于集团企业各类费用的控制可以通过费用控制卡或类似工具来进行，通过费用的控制，预算监控机构可以对预算的执行实现实时的监控。对于非费用项目如材料领用也可以使用类似办法;③在预算实施的过程中，出于各种不同目的，每个责任中心有可能会因自己执行业务的特殊性，而借口预算管理刚性太强，不坚持原来的预算目标，经营业务和财务收支十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。因此，要严格按照程序来调整，一般必须保证预算目标权威性和预算控制有效性。

　　(2)定期分析差异，及时查准原因。差异分析是通过将实际执行数据与参数相比较，找出产生差异的原因，以便为控制该差异提供帮助。全面预算管理所选用的参数往往为预算的数据，通过将实际执行的数据和预算的数据进行比较分析，找出预算管理过程中出现的差异，确认其发生原因并给予其正确处理，能够确保预算执行的质量和预算控制的效果。通过详细的差异分析，可以帮助集团企业发现执行过程或预算期末时出现偏差的原因，排除其它因素的干扰，以便于集团企业在接下来或下一个预算期内改进工作，这样才能保证预算控制的效果。
　　4.尽快建立与预算挂钩的激励约束机制
　　预算考评激励是对全员的预算执行情况及工作业绩进行考察和审核，并按其优劣给予奖罚的管理活动。全面预算考评包括两大方面，即预算考核评价制度和奖惩制度。预算考评应坚持可控性原则、风险收益对等原则、总体优化原则、公平、公开原则。预算考评指标应与预算目标相对应。通常，对于成本费用中心，考核指标应是成本费用增减额和升降率；对于利润中心，宜采用贡献毛益、营业利润为主要评价指标；对于投资中心，主要考核其投资报酬率和剩余收益；而对整个集团企业，则用经济增加值、市场增加值等作为其考评指标。奖罚制度是预算激励机制的具体表现。通过建立科学的奖惩制度，一方面能使预算考评落到实处，真正实现权责利的结合；另一方面能够有效引导人的行为，实现目标一致。奖惩制度的基本原则：一是注重奖惩标准的公正、公开和明确性；二是注重奖惩落实的严肃性。奖惩制度的设计与运用：首先是奖惩计算要简明。即奖惩计算的理论与方法，必须使一般员工容易理解。其次是选择大家熟悉的成果指标。再次是注意与员工的密切程度。成果与员工密切度越高，员工对其关注程度越高，其激励和约束机制作用越强。
　　
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