连锁零售终端商品缺货问题研究

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　　[摘要] 在国内连锁零售企业飞速发展的今天，我们不能忽视与外资企业在管理效率与零售技术上的差距。终端商品缺货是其运营管理能力差、供应链效率低下的直接表现。本文从终端缺货现象入手，对其产生的原因进行了深层次的分析并在此基础上给出相应的解决办法。
　　[关键词] 连锁零售 商品缺货 供应链
　　
　　从1984年皮尔卡丹以特许连锁经营的形式落户中国开始，中国现代连锁零售发展迅猛，已经达到了相当的规模。但从最新公布的2006年中国百强连锁经营企业的排行榜分析，发现相同面积的卖场，外资企业的产出是本土企业的2倍以上，且销售利润率较国内企业高出3%～5%个百分点。可见，规模效应不是最重要的，真正地利用高效能的管理和零售技术促进营运水平的提高才是连锁经营的关键。从战略角度看，要想获得长远的竞争成功必须要重视营运管理，尤其是在供应链的运营上缩短和国际竞争对手的差距。缺货是企业运营能力差、供应链低效率的最终结果，且便于观测，本文将从这一角度进行研究。
　　
　　一、 连锁终端缺货现象
　　
　　1.缺货的定义
　　从理论上看，缺货是当某一个商品的实际库存数字为零的时候，即为缺货。它是系统库存、库房库存与货架库存三者共同作用的结果。但消费者的直观感受是：需要购买的商品在卖场中或者断货，或者破损，无法实现全部购物需求。那么从消费者的角度去定义缺货就是在货架上找不到商品；商品完好定义为有货，商品缺损定义为缺货。
　　2.我国连锁零售企业的缺货现状
　　(1)缺货的机会损失
　　一项调查数据反映:一旦面对所要购买的生活必需品或品牌影响力很强的商品缺货，48%的顾客会购买替代品，15%的人不再购买，37％的消费者会选择离开缺货门店，转店购买所需商品。中国连锁零售企业商品缺货率最保守的评估在9.91％左右，每年国内零售企业因商品缺货造成的损失为830亿元。罗兰・贝格公司和中国连锁经营协会对多家连锁超市大型店铺所做的“超市缺货”调查统计显示，在架商品的可获得率如果提高2.6%，门店净利润可提高5.2%，购物者满意度将大幅提高，供应商的利润也会相应增加。
　　(2)终端缺货规律
　　从商品的缺货率角度来看，消费者经常采购的日常商品缺货最为严重，而消费者可以储备的商品则相对稍好。非食品类的商品的在架率情况要好于食品类的商品在架率。另外一个规律是销售越好的商品缺货发生的可能性越大，销售排名前10%的商品占据了整个缺货商品45%的份额，其次15%的商品占缺货品种的24.2%，而销售最后的50%的商品占缺货的10.6%。与这一规律类似的情况是，周转越快的商品其商品缺货率越高。这些结果均呈现出一个特点：商品的缺货率与门店的商品销售情况有直接关系，即销售越快，缺货越快。
　　(3)目前内资企业缺货的解决途径
　　一些连锁企业一味地追求销售额的增长，对缺货率的问题采取漠视的态度，认为解决缺货问题最简单而直接的办法就是保持较高的商品库存。但提高库存也需要付出相应的成本。通常当零售商缺货率低时，其相应的平均库存水平也明显偏高，其品类库存水平也为其它零售商的1.5倍～1.8倍。多数的企业用高库存水平换来了低缺货率，但其经营业绩却随之下降。
　　
　　二、 终端缺货的瓶颈及深层原因分析
　　
　　简单地说造成连锁零售企业缺货的环节存在于以下几方面：顾客集中购买；商品促销导致热销；零供之间缺乏诚信与沟通；供售双方物流配送质量不能保障；门店基础设施问题；员工工作疏忽；门店内单品多，货架少；卖场后仓狭小，影响周转等。这些都是表象问题，国内外连锁运营最根本的差距究其实质在于――供应链和管理环节都必须提供价值，国内许多供应商与零售商在观念上没有理清这个价值链，短视于即期利益，忽视企业的持续、长期、稳定发展。那么我们就基于门店运营的角度对这一链条的各个环节导致的终端缺货问题加以分析。
　　基于上述的商品供应流程，在供应链条中每一环节出现问题都可能导致缺货现象：
　　1.供应商和连锁零售企业系统协作、信息交流等所形成的合作关系环节
　　供应商和零售商之间的紧张关系成为商品在终端缺失的主要原因之一。表现在一方面合同及协议通常制定得不够完善，容易导致双方争端；另一方面在双方的博弈中，零售商收取名目繁多的进场费，供应商因货款占压而无法积极组进商品；第三方面某些零售商将超出货架可承受数目的品种进行轮流上架，结果是货品只能隔天出现在货架上，出现了某些供应商的商品阶段性缺货。总的来说，零售商和供应商互相之间缺乏合作态度，每一方都只是想使自己这方的利益最大化，双方对于销售数据、销售预测、包装及条码的变换、促销计划甚至消费者信息均不进行交换和共享，影响了门店货品的供应，由此导致缺货。
　　2.供应商到零售企业的配送中心工作衔接环节
　　紧张的工作关系和低水平的系统支持使得供应商与零售商配送中心之间的合作不紧密。平时工作中存在大量的货损、送错货和不准时运送等问题，而在一些节日中，这种问题就更加突出，缺货都是其直接后果。除了供应商的错误，零售商的运营也是造成缺货的原因。流程出错、系统支持不够以及收货收错、放货放错等问题，其直接后果就是转化成门店缺货。
　　3.供应商到门店后仓的直送环节
　　一些零售企业在开店前没有充分做好调查、分析，导致对后仓面积及布局的设计错误，再加上低效的门店运营给门店补货小组造成了很大的压力。门店直送还存在其他一些可能导致缺货的问题。因为很多门店直接向供应商下单，同时也被总部要求保持很低的库存，所以订单量往往达不到最少下单量，结果供应商根本就不送货，这也会导致缺货。
　　4.配送中心送货到门店后仓环节
　　一些零售企业盲目自建配送中心，其应该配套的系统支持几乎没有。这些初始环节的问题，直接导致后续的连环错误，出身取货效率低、取货错误和货损等问题。缺货是这些连锁反应的最终结果，由开始很小的错误，经过了整个供应链放大而引发。
　　5零售商总部和门店的系统支持与协作环节
　　很多总部和门店数据不一致，如条形码不符、商品信息缺失等。同一家零售企业的不同门店用不同的操作流程也使得错误在总部层面又被进一步放大。另外，一些情况下门店与总部之间的沟通非常弱，彼此之间的信任程度也很低。当门店自主性较高时，信息很难有效地传递到总部。后果就是总部无法掌握门店真实情况。
　　在后仓到货架的陈列环节出现缺货一方面在于卖场内工作人员缺乏责任感及工作积极性；另一方面门店对于员工的工作业绩考核也鲜有对理货与缺货率关系的指标评价，有些企业即便是有也没法从根本上分清缺货的责任归属。
　　总的来说商品缺货的原因是多方面的，直接体现为供应链效率低下、运营管理水平不高。从根本上来说，改善供应链水平及企业管理水平成为一场关系生存的挑战。
　　
　　三、 解决办法
　　
　　由于终端缺货问题涉及面广，且其与零售企业供应链管理，采购体系建立，门店正常营运管理，信息系统建设等多个方面具有密切关系。在此建议国内连锁零售企业认真分析缺货原因的基础上，从管理链条与商品供应链条两条线入手，从以下几个方面采取措施全面改善企业在缺货方面的管理水平。
　　1.零供双方变博弈为合作双赢，树立正确的利益共同体价值观
　　(1)零供双方加强相互信任和协作，搭建资讯共享的平台
　　零售商与供应商之间的不合作直接导致终端缺货，因此要彻底改变从前那种数据、信息的相互封闭，实现面对面的公开化，让双方都了解自己目前的营运状况，掌握销售、库存、促销等数据信息，才能有的放矢地及时采取正确的行动。沃尔玛、家乐福等巨头就与供应商实现了信息共享，每个供应商都有一个属于自己的密码，进入零售商的网络系统中查询自己的商品数据和信息，决定配货的相关运作，从而实现销售的顺利进行。

　　(2)在充分信任的基础上携手采用先进的管理技术与手段
　　缺货对于零售商和供应商、制造商的影响同样巨大，只有将对方视作自己实现价值最大化的一个重要因素，形成利益共同体的认知，才能在建设供应链的过程中步调一致，这个观念的统一尤为重要。要实现商业供应链的顺畅不是任何一方单独的事，CPFR(Collaborative Planning,Forecasting and Re;lenishment，协同计划和预测补货)系统为零供双方的深入合作提供了一个有效的平台，随着在合作中连接、互动、集成和协作阶段性的提升，零供双方的合作逐步上升，关系也日益紧密，这种逐渐紧密的结合有助于提高商品的补给能力和供货水平。在国内大部分企业以促销为主的经营方式下，尤为需要以合作预测的方式来改进供货效率，改善缺货所造成的一系列严重后果，CPFR正好满足相关的需求，深信未来CPFR在国内的实施与推广将会带来不可限量的发展与效益。
　　2.连锁零售业改善自身的管理流程，提高自身的管理水平
　　(1)以消费者为本，改善企业管理流程，提高沟通质量
　　目前，很多零售企业流程设计是从企业的职能分工、内部运作角度出发，没有以消费者为出发点。多数管理者认为订单已经从门店或采购、配送部门发出就没问题了，但实际上货架上已经空空如也。消费者一般很少去抱怨、投诉缺货，他们只是默默地离开，或者更严重的是选择去竞争店。因此从思想根源上改变管理者的态度才是首要应该解决的问题，商品供应链条上的每一个环节、部门、人员都应该消费者的需求放在首位，根据消费者在终端对商品和服务的需求来改善企业的业务流程，做好终端的客户服务。另外，国内零售商应尽快改善本位主意所带来的总部与门店，部门与部门之间沟通质量低的现状，使商品基础数据变更、畅销、滞销商品清单这些最基本信息的传递途径顺畅起来。
　　(2)导入高效能的管理工具
　　未来的零售竞争更集中于依赖先进的管理工具，针对成千上万种商品的动态管理，人工显然不行，必须要引入高效能的管理工具，来实现信息的采集与整理分化。如造成缺货的重要原因之一―订单控管，如果不借助自动订单补货系统将很难实现精准及时的补货，这些高效的管理工具还包括：促销价格监管系统，销售额分析系统，商品损耗报告等等。另一方面国内零售商要管理数以百计的门店，数以千计的员工和成千上万种商品，只有依靠先进的信息系统，这已成为共识。解决流程不规范的最佳办法或许就是把流程做进信息系统，让信息系统规范人的行为。
　　(3)选择合适的配送模式、搭建相应的物流平台
　　连锁卖场的特点就是店铺众多且分散，各店铺的销售状况又不――样，怎样保证及时送货和各店铺的合理配货，成为非常棘手的问题。零售商要根据自己的状况来选择合理的配送模式，根据货物回转，厂方配送能力、地域差异、路途远近等因素，可以选择供应商直送到门店，利用自有统仓或第三方物流中的一种或几种方式，目的就是要有利于供应链的最优化。
　　3.加强品类管理，优化商品采购策略
　　如前所述，不同商品品类由于缺货而造成销售损失的几率不同，因此完全可以分别设置不同的库存水平和缺货率考核指标。对于缺货敏感类商品可以设立较高安全库存水平，并且优先考虑补货；反之其他商品则允许其适当缺货，以换取库存降低。另一方面总部与门店共同进行优化商品组合，及时淘汰滞销品，引进畅销品，不仅可以增加销售机会，而且可以有效地降低库存，增加周转。建议零售商注意跟踪单品周转速度和库存水平，对于周转慢的商品除非毛利润率很高，否则应坚决从商品目录中间删除。
　　
　　参考文献:
　　[1]陈永东刘艳红:连锁零售业库存问题的战略思考[J].中外管理，2007，（06）
　　[2]余滢:关于中国连锁零售企业缺货的解决方法的探讨[J].中国科技信息,2006,(04)
　　[3]杨涛杨路明:对我国连锁超市的物流配送体系的探讨[J].商场现代化,2005,(28)
　　[4]王蓁:终端为什么缺货.清华大学出版社，2006年6月第1版
　　
　　注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。

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