制药企业成本控制存在的问题及对策
来源:用户上传
作者: 胡光君
[摘要] 国内制药企业间的竞争十分激烈, 加强成本控制，降低产品价格，提高产品的市场竞争力和企业经济效益,对于制药企业求得生存、做大做强至关重要。目前，不少制药企业成本控制中存在成本控制不全面、成本控制方法简单化等问题，值得注意。笔者认为应从树立战略成本思想、强化成本管理文化建设等五个方面加以解决。
[关键词] 制药企业成本控制问题及对策
在我国，制药企业生产的药品，多是仿制品，生产同一药品的制药企业多达、数十家甚至数百家，因此，国内制药企业间的竞争十分激烈。同时，我国加入WTO后，国外制药企业凭借资本和技术优势，大举抢滩中国药品市场，更加剧了国内医药市场竞争的白热化程度。在这样的环境下，制药企业如何求得生存、做大做强,转变观念，加强成本控制，降低产品价格，提高产品的市场竞争力和企业经济效益至关重要。
一、当前医药企业成本控制中存在的主要问题
1.成本控制不全面
大多数医药产品在生产过程中发生的成本仅占总成本的20%，80%的成本支出发生在材料采购和产品销售环节，特别是广告费用和宣传费用等支出比重相当大。但制药企业普遍将生产过程的成本控制看得很重，而对原材料供应和产品销售过程中的成本控制却不够重视。主要表现在:不少制药企业为了提高产品的知名度，追求名人效应，不惜血本请“大腕”拍广告，片酬动辄数百万；或在知名电台、电视台打广告，广告费上千万；对原材的采购供应很少采用公开招标的方式竞价采购，这是造成成本居高不下的重要原因。
2.成本控制方法简单化
由于片面强调生产过程成本控制，忽视或轻视材料采购和产品销售环节成本控制，因此，很多制药企业就用降低原材料的价格或档次、降低工资费用、降低工艺过程的造价等方法控制成本，甚至不惜违反国家规定，从非法渠道采购劣质原料。降低原材料档次和降低工艺过程的造价，直接影响产品的疗效，忽视“做约就是做良心”的原则，企业产品将逐渐失去市场。过分降低工资费用，企业提供的待遇不足以吸引和留住人才，企业高素质人才频频流失，企业发展将受到严重影响。此类做法，从短期来看，的确能为企业获得高额利润，但却必将使企业由盛致衰。例如，广东省佰易药业有限公司从非法渠道采购被污染的血浆原料，生产血液制品，造成了2006年震惊全国的问题人免疫球蛋白事件，国家食品药品监督管理局新闻发言人张湘冀明确表示，将对其重罚。可以预见，佰易药业由此带来的损失远远不只是“重罚”，而是不可估量的。
3.片面强调降低成本，忽视企业长远发展
从企业长远发展看，确实需要支出某些短期看来高昂却必要的费用，如新产品的开发和储备费用。片面强调降低成本，忽视新产品的开发和储备，影响企业技术革新和产品更新换代，在飞速发展的医药市场里，企业停滞不前，只能是病树前头万木春。
4.成本开支缺乏总体规划
主要体现在：成本支出未花费在企业最需要花费的地方，如购置资产和设备不是根据企业实际需要，从而导致企业资源闲置和浪费；在新产品开发时，不注重市场调查，盲目投资，导致所开发的产品不适销对路，市场开发成本过高。
5.应收账款催收不力，坏账损失严重。由于同类产品甚至同种产品太多，企业间的竞争相当激烈，为此，企业大量采取赊销方式，应收账款比重居高不下。受多方面影响，很多企业对应收账款的催收力度不够，导致应收账款期限偏长，收款费用高昂，甚至超过会计制度规定的最长时效期，进而形成坏账损失，这也是企业成本增加原因之一。
二、制药企业成本控制的对策
1.树立战略成本思想
降低成本、提高效益是企业管理的永恒主题。在市场经济环境中，企业作为竞争主体，树立怎样的成本控制思想来支配成本管理工作，这是一个具有现实意义的问题。现代科学技术的发展和广泛应用，管理理论的不断创新，企业成本的概念也突破了生产经营成本的局限，它贯穿于整个产品的生命周期，包括产品引入时发生的成本、产品的设计成本、生产成本、使用成本、维护保养成本、废弃成本，以及与产品有关的所有企业资源的耗费。对于制药企业，一方面，由于医药技术的发展，医药产品的技术含量越来越高，企业投入产品设计开发的成本所占比重越来越大;另一方面，由于市场竞争激烈，企业投入市场开发的支出大幅提高，同时产品的生命周期却大大缩短，所以市场开发成本大幅提高。在这样的情况下，以强调生产经营中的价值耗费为基础的传统成本思想，已远远不适应战略管理环境的需要，这就要求树立战略成本思想，来统领和指导成本管理工作。所谓战略成本思想，是指将成本管理提高到战略高度，对企业成本行为及成本构成进行分析，从战略发展的高度对各种成本信息加以利用并做出决策。树立战略成本思想的好处是:一是有助于从战略的高度，着眼于长远，处理短期利益与长期利益的冲突。例如，当研发费用与产品上市时间发生冲突时，就应明白医药市场瞬息万变，快人一秒即意味着领先一步，在审慎的前提下，投入更多的成本以缩短产品上市的时间是必要的，与其让产品晚半年上市，还不如多花一半的研发费用;二是有助于决策者从企业整体发展出发，清楚地知道要支持什么、暂时放弃什么，选择对企业最有利的成本效益模式，从而对成本管理做出整体规划。
2.强化成本管理文化建设
注重成本管理仅仅停留在思想层面上是不够的，战略成本思想还必须转化为构建战略成本管理机制、制度，在整个企业形成成本管理文化。20世纪90年代，邯郸钢铁集团率先在我国推行战略成本管理方法取得巨大成功，其中重要经验就是在市场调查的基础上，充分考虑能源、原材料、运费及供应商的侃价能力，从原材料开始按成本进行逐步结转、分步计算的方法逐步推算，确定目标成本和分解目标成本，从总厂到分厂、车间、工段、岗位、个人，层层分解目标成本，从而形成了由上到下，纵横交叉的金字塔式的目标成本管理网络，健全了成本管理的机制、制度体系，同时，使得从老总到工人的每一个层面的每一个员工，在成本管理过程中有家可当、有财可理、有责可负，共同参与其中，从而形成了人人节约成本的“心理契约”和“组织化成本意识”。这就是优秀的成本管理文化。
建设成本管理文化,重点是构建科学的成本管理机制、制度。必须以市场为导向，模拟市场核算，即在市场调查的基础上，充分考虑能源、原材料、运费及供应商的侃价能力，从原材料开始按成本进行逐步结转、分步计算，对与市场差距较大的进行调整，在确保目标利润的前提下，充分考虑企业内部挖潜能力，确定目标成本，然后从总厂到分厂、车间、工段、岗位、个人，层层分解目标成本，从而形成由上到下，纵横交叉的金字塔式的目标成本管理网络。有了这样的成本管理机制、制度，人人节约成本的“心理契约”和“组织化成本意识”也就水到渠成。
3.技术改造和产品设计推行限额设计
从战略角度看，企业技术改造项目和产品的成本，高与低的关键不在于施工与生产过程，而是由科研设计阶段决定的。因此，推行限额设计是降低成本的关键所在。应在技术改造和产品设计项目确定之后，由专门的技术人员进行市场调查，根据技术改造项目所需的各型号的设备的市场价格和产品设计项目所涉及的医药产品或者同类型的医药产品的市场价格，在确保目标利润的前提下，计算出投资限额和产品成本限额，再交由设计部门，在确保技术改造和产品设计要求的前提下进行设计。
4.加强日常成本控制
制药企业的成本行为和成本构成非常复杂，影响成本的因素繁多，日常成本控制是一个非常复杂的过程。主要应从以下几个方面入手：
(1)实行低成本战略扩张。在市场经济环境下，企业始终处在吃掉别人和被别人吃掉的矛盾中。制药企业要在激烈的竞争中占据主动，扩张是不可少的战略。但是，在实施兼并战略时，如果只考虑一时的收购成本，可能会为此付出比收购成本高得多得多的成本，因为购买后的企业可能需要投入大量的资金，同时其未来的市场面临着太多的不确定性。因此企业必须站在战略的高度，从整体和长远利益出发，审慎实施低价兼并政策。
(2)强化采购环节的成本控制。俗话说病从口入。在制药企业中，原材料成本一般占药品生产成本的60%。如果采购环节的成本控制不好，就很难控制药品的生产成本。因此，控制原材料采购成本至关重要。企业可以选取原材料质量好、信誉高的供货商采取招标采购的形式降低原材料采购成本。
(3)强化生产环节的成本控制。生产环节的成本控制应抓好四方面的工作:一是材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、包装要求进行操作。供应部门材料员要按规定的品种、规格、质量实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行;二是优化劳动组合，合理控制工资性支出。应在提高劳动者素质和依靠科技进步的基础上，适度提高人均年工资标准，留住和吸引高素质劳动者，提高整体劳动技能，从而相对节约工资成本;三是实行首件检验制，防止成批报废;四是检查和监督影响成本指标其它各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。
(4)推行物流工作信息化，以及时掌握产品、材料的市场信息，便于企业安排采购、生产、销售计划，提高资金周转率。
(5)加强间接费用的日常控制。制造费用、管理费用的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券等形式来实行控制。
(6)适度包装。现在各种商品的包装，都不同程度的存在着追求豪华的倾向。其实，商品的包装并非越豪华越好，药品更是如此。因为药品有别于奢侈品和其他商品，人们看重的是药品疗效，而非外观。豪华的包装增加药品的成本，反而降低其市竞争力。
(7)加强销售环节成本控制。广告宣传是目前销售环节提高企业和产品知名度必不可少的宣传方式和重要促销手段。但并非是越高档、请的代言人越知名、投入的广告宣传费用越多越好。而应是力求能抓住药品的特点，用简明的语言、符号、动作予表现，给受众以深刻印象。如“……补肾防喘片新药到，从此不当老病号。”，既经济又明了又深刻，宣传效果又好。因此，应注重广告创意的策划和形式的探索，以降低销售环节成本。同时还应注重营销策划，制定出能调动营销人员积极性以能合理降低营销成本的企划案。
5.实行成本否决
即在业绩考核中，对于未能完成成本控制指标，即使其他指标完成得再好，也不能认为是业绩好，不仅要取消奖励，同时要取消晋升的资格，从而确保成本控制指标得以贯彻执行。
本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-1501087.htm
