以业务预算为核心的全面预算管理
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摘要：全面预算是统驭企业在预算周期内资源分配、经营安排及预期成果的体现，是企业战略的阶段性具体化目标。业务预算是全面预算中的重要组成部分，主要包括销售、生产等专门的预算项目。业务预算是全面预算的基础，更是全面预算的核心，是企业预算指导业务经营，实现企业目标的根本体现。
关键词：全面预算;业务预算;核心
引言
全面预算管理作为管理会计中重要的工作，在企业经营管理中起到了非常重要的作用，企业的战略规划、经营计划，执行、监控、分析、考评等多个环节都需要通过全面预算管理落地执行和检查，因此越来越多企业，特别是大型企业集团开始在集团范围内推行全面预算管理，以提升公司的经营管理水平和绩效。业务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业预算开展落到实处的重要体现。主要针对销售、生产等具体预算项目。以业务为核心的全面预算管理是基于业务管理需要，通过对业务维度分析和细化，确定业务维度的策略和计划，推演业务预算和财务反映的有效匹配，过程动态监控策略执行效果，通过财务预算反映经营结果，提升公司经营管理能力，促进发展战略的实现。
以业务预算为核心的预算管理模式强调的是业务部门是预算的核心，一切预算活动围绕业务目标匹配业务的策略和行动计划。业务预算主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售及管理费用预算等，是与企业日常生产经营业务密切相关的。业务预算的显著特征是通过实物的量化指标与对应的价值量指标来反映企业的生产经营行为与收入费用构成。让业务预算和财务预算紧密衔接，预算工作贯穿于公司经营活动中每个环节，真正用于指导公司经营管理活动。
一、当前业务预算在企业全面预算体系中的普遍状况
（一）全面预算与业务预算存在一定程度的脱节
一方面，多数情况下，企业推行的全面预算工作被作为一项财务管理工作，通常交由财务负责牵头推进，而财务通常只关注结果输出的数据和表格，如资产负债表、利润表和现金流量表，并不特别关注业务逻辑是否合理。但是整个企业的预算要求围绕下达的经营目标编制，故而管理部门往往以相关的财务数据和经营指标为导向，客观上忽略了相关的业务逻辑。另一方面，由于没有从公司层面将全面预算编制确定為业务部门重要工作，对业务部门而言却将预算编制作为一项工作应对，业务部门未能从业务——财务这样的逻辑关系考虑预算编制问题，主观上忽略了业务逻辑、业务预算维度和颗粒度，未建立业务预算与全面预算之间的强关联，业财数据未实现完全勾稽，从而造成业务预算与财务预算严重脱节，使全面预算的实施效果打了折扣。
（二）业务预算本身的编制质量有待提升
在业务预算编制中，企业主要存在着如下的问题：
（1）预算编制内容不全面。由于业务预算的编制实质上是从全面预算的角度分解而产生的，但在实际工作中，一些企业由于业务预算是由各个职能部门、单元进行基础资料提供并完成初稿编制上报后通过上下结合式编制，而业务预算本身因其专业性，审核部门及全面预算管理委员会办公室往往也无法进行深入判断与评价，故而业务预算编制过程中，业务部门的主导性是较强的。如果预算编制部门未能全面分析市场、用户、成本、影响因素，则导致预算编制基础不充分，编制内容不全面。
（2）预算编制工作本身未得到应有的重视。由于业务预算的编制与执行在很大程度上是由业务部门承担，但业务部门因从事具体的业务工作，部门领导往往也是专业人员出身，对预算工作本身不够重视与专业，也可能导致预算编制延迟、预算直接责任人层级不高等，从而一定程度上降低了预算工作本身的质量。
（3）预算编制方法不科学。企业在预算编制中，应根据企业战略目标、全面预算指标来分解编制各子预算，同时也必须以当前的实际情况作为预算编制基础。基于这些考虑，企业可以采用定基预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等进行预算的编制。但在实际工作中，一些业务部门在编制中往往没有充分考虑这些因素，而简单地通过增量预算法进行编制，例如片面增大成本、片面降低产值等，出现预算松弛的现象。
（三）对业务预算的编制与执行缺乏足够的监控，导致业务预算的指导意义弱化
同时对业务预算的异动或偏差缺乏风险提示的意识或手段，公司上下更重视公司及下属子公司是否按公司经营目标编制了全面预算即重目标与预算的数据结果匹配，轻视关键指标达成的合理性、实现的策略是否有效和可能的风险应对;从而造成公司投入大量人力物力实施的全面预算，往往变成了纯粹财务意义的三张表，不能够用于指导公司业务发展，企业管理层在年度预算按经营目标编制完成后就不再关心，到年度结束总结时更多的是由业务部门解释各种理由以说明目标偏差的原因，并且周而复始，始终不能起到提升公司经营管理水平，改善绩效的作用。
二、切实开展以业务预算为核心的全面预算管理
（一）增强各业务部门的沟通，提升预算的全局观
预算编制是企业的整体工作，特别是全面预算，更是要考虑全员、全过程、全企业的预算全覆盖。从预算结构来看，业务预算是全面预算的一个组成部分;从业务部门来看，各业务单元是企业的一个组成部分，因此，各业务部门的沟通也是非常重要的。例如销售预算，在编制前，要充分考虑市场的影响，同时在设定售价时，要与生产部门沟通，以确保其生产成本与市场售价、销售费用之间的匹配，确保合理的利润率，而不能片面编制，导致各预算脱节，使全面预算失效的情况发生。
（二）提升预算编制的科学性
1.在各类业务预算的编制中，采用科学的方法与模式
一是要注意业务预算编制内容的全面性。这要求各业务部门在预算编制时，充分考虑企业内部外部环境各因素的影响，使企业的业务预算编制本身不漏项，各项要素考虑齐全。例如在生产预算的编制中，对于成本项目的各项量、价因素都要充分考虑，同时在直接材料、直接人工、制造费用预算中进行合理分配，确保预算项目本身的真实有效。 二是业务部门要重视业务预算的编制工作。从业务部门的负责人起，要认识到各业务单元不是孤立的，业务预算本身既是企业预算实现的重要保证，也是指导和考核和部门的重要工具。要安排对本部门相关业务相当熟悉的专业人员进行业务预算的编制工作，并根据上级下达的调整意见合理进行调整，并与相关的业务单元开展综合协调，使业务预算能够落到实处。
三是结合业务特点采用合理的预算编制方法，立足于以业务为基础的定基预算法与零基预算法的综合应用，并适时采用弹性预算法与滚动预算法，使预算更具有指导价值。
2.利用信息化系统提升业务预算质量，从而提升全面预算的有效性
业务预算为核心的全面预算，是一项操作复杂的工作，有大量的业务数据、财务数据需要历史的同比、环比分析，业务数据与财务数据之间的勾稽关系如何建立，如何保障任意环节数据的动态调整，能够自动刷新和调整相关环节的业务和财务数据;同时大型的企业集团通常又有多种类型的下属企业和产业，不同产业在业务预算维度和颗粒度上都有较大的差异，如何能够有效地管理不同产业的预算编制差异和评估业务策略、行动计划和资源匹配，都是需要在实施全面预算时仔细考虑和应对的实现问题。要做到不同产业的预算能有效管理，满足业务对预算管理的动态全视角、敏捷的管理需要，同时要支持关键业务调整的快速模拟和评估，做到经营目标的具体化和可视化、强化目标牵引力和引导力，从而增强资源协同能力，就必须有一套信息化系统和平台来支撑全面预算工作的有效开展。
通过建立统一平台，实现协调各经营单位在预算编制、执行、调整、分析的跨组织、跨业务板块、跨产业链的相关关系，实现各产业之间、业务板块之间、各公司之间、产品链上下游之间的预算编制、执行、预测、调整、分析、考核等在线沟通和预算数据及时反馈，保障集团全面预算管理的科学性和有效性;同时面向全集团建立基于业务为核心的全面预算管理信息化平台，能够有效建全集团"目标战略一致、上下贯通、横向协同"的全面预算管理体系，并通过信息化平台事项上实现全面预算管理制度化、流程标准化、规范化和信息化。
（三）在全面预算统驭下增强对各业务预算的监督与把控
全面预算不同于工作计划，预算一经审批即具有履行的刚性，对企业的全部生产经营具有“硬约束”的效力。除非市场或企业发生重大变故，企业预算是不能调整的。业务预算作为企业全面预算的核心，本身也受全面预算的制约，因为业务预算一旦发生变化，对全面预算的影响将是全局性的。因此，应以全面预算的主要指标来监控各业务预算阶段性指标是否达成，用预算管理严格约束企业的财务管理和经营管理行为。例如对于销售业务预算来讲，不仅关系到企业和加盟商自身的发展，同时也直接关系到社会各界。因此，在进行预算实施与监控时，企业及相关业务部门在关注指标完成情况的同时，也要要了解自身现阶段存在的问题和社会市场的发展情况，科学化地调控自身的资源，同时提高产品质量和服务人员的素质，合理地对加盟商的服务人员起到筛选和监督的作用。
此外，业务预算本身如因特殊情况需要调整，也需要按相关流程进行操作。从销售端口出发，直接牵连到成本预算、销售费用与管理费用预算，因此，在调整时，应综合考虑是否符合预算作为管理控制系统的初衷。对于发生的国家行业政策、重大不可测事件等不可抗力因素，确实需要调整的重大事项，各业务部门应充分分析相关因素的影响，在全面预算影响最小化的前提下，上报预算管理组织进行审批。
结语
有效的全面预算管理，核心在于业务策略、管理逻辑和行动计划的评估，而不在于财务数据编制，財务数据只是业务数据反映，要使全面预算能在企业经营管理中有效落地，必须要公司高度重视业务计划的评审，而不是仅仅关注预算编制结果是否能满足下达的经营指标;同时全面预算必须是动态调整的预算，是围绕宏观、行业、企业情况变化不断调整策略、行动计划的预算。
为确保业务预算编制与执行的科学性，一套适合集团化管理要求的全面预算信息系统是非常有必要的，不仅能保证业务、财务、集团上下之间数据同源、口径统一、信息同步、规则或标准统一，而且能够有效提升全面预算编制的工作效率，有效地解放业务人员和财务人员的工作量，将原来大量时间用于数据核对和比对上工作转换到经营思路是否符合客观实际和战略要求，在关键变量本身预计是否合理等关键事项上，通过提升业务预算的质量确保全面预算工作的顺利开展。
参考文献
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