业财融合视角下企业预算管理优化研究
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【摘 要】 業财融合是管理会计发展的现实需求与必然趋势，预算管理作为企业提升经营管理效率和市场竞争力的必要手段，需要同业财融合来推进预算管理的优化转型。目前我国企业预算管理实现业财融合在预算管理机制上还面临着信息滞后、主体单一、目标模糊的困境，在预算流程上面临着信息分散、执行低效、人才缺乏的困境。基于此，文章以W公司为例，提出了业财融合背景下企业预算管理的优化路径：通过引进信息化技术整合财务数据，使预算编制有据可依;统一目标加强管控，提高预算执行效率;全员参与，推动财务人员转型。
【关键词】 业财融合; 预算管理; 管理会计; 财务管理
【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2020）19-0075-04
经济全球化的逐步推进及互联网经济的加速渗透，一方面带来了企业之间商业竞争的加剧，另一方面对企业的商业模式产生了深刻的影响。会计作为一门通用的商业语言，伴随着这一进程不断迎来行业的转型需求。特别是当前大数据、人工智能、移动互联网、云计算等技术与管理会计深度融合，管理会计的业务和职能已经不再局限于会计领域，通过构建财务共享中心，将会计信息与企业业务信息融合，将企业管理的边界通过供应链的方式不断向外拓展和延伸，成为企业提升市场反应能力及提高企业核心竞争力的重要路径。当然，将企业业务与管理会计深度融合目前还存在技术和商业模式的挑战，如何通过业财融合促进财务信息的充分利用并将供应链管理落到实处，是企业管理面临的新课题。基于上述背景，本文以W公司为例，立足于业财融合视角，对企业预算管理面临的问题及优化对策进行探讨，以期为管理会计在新形势下发挥更大作用提供参考。
一、业财融合——管理会计发展的现实需求与必然趋势
业财融合是指业务与财务的有机融合，在实践中，业务部门与财务部门在规划、决策、控制与评价活动中具有共同的目标指向及共同的数据信息支撑，因此通过网络信息技术实现二者信息流、资金流、业务流等数据信息的共享与融合[ 1 ]，从而为企业价值创造提供基础和保障，具备必要性和可行性。基于业财融合背景，如何实现管理会计转型是近年来管理会计理论研究与实务领域的热点话题[ 2 ]。朱锦亮和陆盛德[ 3 ]认为在大数据等技术背景下，管理会计转型需要实现理念与技术的结合;张宝贤等[ 4 ]提出了“互联网+”背景下的管理会计转型思路，构建三基三层管理会计新框架。在实务层面，财政部于2014年发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，将管理会计界定为“……有机融合财务与业务活动……的管理活动”，在此基础上，2016年发布的《管理会计指引》明确将“融合性原则”确定为单位应用管理会计的原则之一，要求管理会计“……将财务和业务等有机融合”。因此，相对于传统的管理会计活动而言，业财融合立足于公司变革中的决策优化、经营改善、效益提高[ 5 ]，通过打通企业内部各个部门之间的隔阂，打破每个部门对业务与财务原有的传统认知，将财务目标下达到每个部门，并定期从这些部门的业务中获得反馈，在信息的传递过程中不断实现部门间的沟通交流，以提高上下级部门间、同级部门间的工作效率，防止财务信息和业务信息相脱节。同时，对财务人员和业务人员的工作能力提出更高要求，不仅仅要关注部门内的效益，还应结合其他部门的实际情况，以企业发展的总体战略为导向，强化风险控制能力，防止企业短视行为。
我国经济经历了一个高速发展的过程，极大推动了我国的总体竞争实力和全球竞争力，但高速发展也带来了一系列诸如资源环境及经济结构上的矛盾，为了增强经济发展的可持续性，需要寻求更高质量发展的路径[ 6 ]。党的十九大报告提出我国经济需要从高速增长向高质量发展转型，这就需要我国的企业同步向高质量发展转型，企业需要通过提高管理水平、提升产品质量、提升经营绩效来为经济发展的高质量奠定基础。目前企业在追求高质量发展中主要面临几个方面的挑战：一是伴随着经济增长的放缓，特别是在国际贸易争端加剧以及疫情带来经济损失的背景下，企业面临的竞争压力越来越大，提升管理质量、提高决策效率、降低经营风险成为企业生存与发展的必要路径;二是技术渗透带来的挑战，网络信息技术使企业的经营组织形式发生了深刻的变化，企业管理对信息的依赖性越来越强;三是疫情带来的经济下行的影响，新冠肺炎疫情导致大量旅游、餐饮、制造、贸易企业面临需求不足、销售不畅的困难，这就要求企业在改进经营模式、追求经营绩效上付出更多时间和精力;四是传统的财务信息生成和利用模式已经满足不了现代企业管理的需求，客观上要求企业业务信息与财务信息深度融合。由此可见，业财融合是管理会计发展的现实需求，也是必然趋势。
在推进业财融合与加快管理会计转型的同时，我国于2015年开始了新预算法的全面实施。新预算法重新确立了预算管理在财务管理中的地位和作用[ 7 ]，在业财融合背景下，企业预算管理的方式发生深刻变化，主要体现在：一是业财融合延伸财务管理的边界，通过与企业业务的融合，将传统的事后核算职能扩展到事前、事中和事后的全过程监督与控制，这使得预算管理的重要性大幅提升;二是财务管理与企业业务融合极大提升管理层决策质量，从而优化企业的风险控制能力，优化企业预算的精准度，形成企业预算与业务的有效互动;三是财务管理与业务的融合加大企业财务人员对企业业务的熟悉程度和理解程度，对企业财务、生产、销售等重要经营活动中的信息需求、风险问题和资金运动等情况掌握更加透彻，更加理解公司的战略规划和具体实现方式，从而使预算更加精确和具有针对性;四是财务管理与企业业务融合打通了会计与业务、会计与外部利益相关者的界限[ 8 ]，业务部门能够更加通畅和便捷地获取来自财务部门的数据信息，有利于业务部门对各项业务的成本收益情况进行准确把握，增强对经济效益的敏感性，同时能够为财务部门提供更加精确的资金供求信息，进一步加强预算工作的精确性和针对性。
二、业财融合背景下企业预算管理面临的挑战
预算是管理会计中被广泛应用和认可的工具，是对企业资源配置进行的前期规划活动。预算活动涉及对企业各个部门、各类主体及各种事项的利益均衡和分配，在预算管理活动中，管理会计将成为相关利益部门、相关利益主体和相关经济事项进行利益博弈的中心。在传统的预算管理活动中，预算编制往往采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式进行，由管理决策层按照既定的程序确定预算编制政策，各业务部门根据经济业务活动开展的具体情况编制预算方案并提交财务部门汇总、审核和反馈，经业务部门修订后由财务部门形成预算方案提交管理决策层审批通过，所涉及的各个部门之间的信息传递都是基于固定流程的单向传递模式，财务部门和业务部门信息互动次数有限，在信息不对称机制的作用下，机会主义及利益冲突广泛存在于管理决策部门、预算编制部门和预算执行部门之间的重复博弈中。业财融合理念的提出及广泛应用，一方面通过业务部门和财务部门的信息共享共通改变了利益相关主体的博弈场景，降低了信息不对称机制下博弈的盲目性和误判概率;另一方面通过加速企业各类信息的流转和反馈，有利于数据信息之间的相互印证，从而提升决策的正确性和精确度。总体上来看，近年来我国企业在实现业财融合上已经取得了较好的进展，特别是以华为为代表的一批追求高技术发展、高效率管理的企业，已经将业财融合嵌入企业组织架构，通过业财融合实现了提升经营效率、提高财务管理效果和完善内部控制体系的多重目标[ 9 ]，但是由于企业治理本身是一个复杂的系统工程，业财融合的实现需要一系列的软件和硬件环境作为支撑，我国目前部分企业特别是传统工业企业在实现业财融合上还面临着预算管理机制和流程方面的困境。
（一）企业实现业财融合在预算管理机制方面面临的困境
1.预算滞后性明显，无法适应市场环境变化
预算管理作为一种对企业未来收支情况进行预测、控制和决策的管理活动，需要具备较强的前瞻性和市场反应能力。但是传统的预算活动大多在年度业务结束以后，根据本年的业务情况编制下一年的预算计划，一旦预算确定之后便具有相对稳定性，当市场供需状况发生变化时，预算管理往往难以及时做出判断、反馈和调整，由此会导致公司内部的生产调度出现问题，预算滞后于市场，生产滞后于预算，使企业在激烈的市场竞争中错失发展良机。
2.预算主体单一，难以满足协同管理要求
基于内部控制视角，企业管理是由相互联系、相互制约、相互依赖的各子系统组成的有机整体，各个部门、各类人员、各项业务、各种流程之间的协同度越高，企业管理运行就越顺畅。但目前部分企业仍旧把编制预算看作财务部门专有的工作，与业务部门无关，特别是在传统预算模式下，财务部门和业务部门相分离，业务部门对预算编制活动的参与度较低，同时财务部门开展预算编制工作时较少到业务部门进行调研或归集业务部门的相关数据信息，也很少征求业务部门对预算编制工作的意见，因此编制的预算数据与业务部门的实际状况存在差异较大或无法符合业务部门的实际需求，导致预算部门与业务部门难以实现协同。
3.预算目标模糊，无法契合企业战略
企业的战略目标决定着企业的发展方向，而预算目标应以战略目标为导向进行制定、执行和评价。传统预算模式下，由于部门之间缺乏有效沟通，信息数据没有实现共通共享，部门之间的目标缺乏协同机制，部门权责界限划分缺乏科学界限，导致预算工作无法统一各业务部门的目标。由于缺乏预算管理这一很好的目标沟通桥梁，导致业务部门目标分散，部门之间各自为政，企业战略目标难以准确分解到各业务部门，预算管理工作也只能屈从于绩效管理的局部指标体系来考核部门经济绩效，无法基于企业长远发展战略进行宏观协调。
（二）企业实现业财融合在预算流程方面面临的困境
1.部门各自为政，信息独立分散
部分企业缺乏数据共享平台，各个部门的信息、部门中各子部门的信息分散且缺乏统一标准，形成了多个“信息孤岛”，许多有用的信息难以被利用，要想获取分公司的财务数据并进行整合分析，需要耗费大量的时间和精力。同时企业内部业务部门和财务部门间也处于互不干涉的状态，财务信息和业务信息只在部门内部流转，财务部门所编制的预算缺乏依据，没有业务部门的信息提供支持，常常导致预算与实际脱节严重，没有发挥预算管理的作用。
2.预算执行效率低下，缺乏灵活性和适应性
由于部门间交流甚少，常年处于各司其职的状态，财务部门编制的预算目标并不一定适用于公司的实际发展状况，预算目标下达至业务部门后，其他部门难以按照财务部门的预期执行，导致预算失效。同时，部门间信息传递速度慢，部门间的信息沟通只能依赖邮件或电话，沟通效率低下，联动性差。财务部门对市场变化的反应迟钝，预算的编制难以根据实际情况进行及时调整，滞后性明显，因此在实际执行过程中困难重重。预算管理无法发挥为企业预测未来发展前景和控制财务风险的职能，更无法做到事前控制、事中控制。
3.管理会计人才缺乏，项目推进困难
引进专业的预算管理系统只是实现业财融合的第一步，“天時”“地利”都具备了，最重要的是“人和”。部分企业在BPC项目实施以前，各个部门的数据由人工收集，预算编制使用Excel，容易出现失误。同时，员工收集数据时面对巨大的、庞杂的数据海洋，很难判断哪些数据是有用的，可以用于预算。由于人员的专业程度有限，在进行信息筛选时会出现遗漏或者过度挖掘，造成资源浪费。另外，员工对业财融合的概念理解不深，或者只停留在表面，导致系统实施初期效果并不理想。
三、业财融合背景下企业预算管理的优化对策——以W公司为例
W公司为一家经营化工新材料并实现了全球化运营的股份有限公司，主营业务涵盖MDI、TDI、聚醚多元醇等聚氨酯产业集群，涉及生活家居、运动休闲、汽车交通、建筑工业等多个行业。该公司经营范围广泛，营业网点多且分散，财务管理难度较大，因此公司致力于充分利用信息化带来的便利，以预算管理优化为突破口，加快推进业财融合，以实现财务转型和升级，提升财务信息在公司治理中的地位和作用。 （一）引进信息化技术整合财务数据，使预算编制有据可依
1.发挥财务软件优势，规范业务流程
W公司在业财融合实施中选择了外购专业财务软件来实现公司财务管理升级转型，全面推进BPC全面预算与合并项目实施。相对于自研软件而言，外购专业财务软件节省了内部开发所需要的人力和物力，使企业可以专注于自身的发展。另外，系统开发专业程度高，将其交付给专业的软件公司，根据公司的实际情况提供专业化的意见，在企业业务的快速变化中只需对预算管理软件进行更新换代即可满足企业的需求，大大减少了企业自身的工作量，提高了预算效率。BPC项目实施后，并不是一个孤立的系统，它被纳入W公司的财务系统中，与OA财务控制系统、SAP核算系统和CBS资金管理系统进行信息交换融合，即一项业务发生所产生的数据信息将会流通在各个系统中，无论业务部门还是财务部门都能接触到所有原始数据，进行筛选后，找到所需要的信息进行分析。企业的预算信息和核算信息将会进入BW数据仓库，每期末将预算数与实际数进行比较，不断调整预算的精确度。
BPC预算系统是财务系统的起点，每年的10月份W公司根据本年度的费用使用情况进行预算编制，到第二年年初预算信息传入OA财务控制系统，在进行合同审批、付款审批等业务时将预算作为审批的依据，超出预算的费用申请需要通过追加流程重新进行审核批准。在此系统中，减少了人工干涉的不确定性，对费用支出进行了严格管控，大额费用的申请难度增加，来历不明的费用支出降低。
2.推进采购业务的“云采购”
W公司的采购业务依托信息化平台支撑，采购合同、供应商管理等均在SRM模块中完成，并通过接口在ERP中集成，所有审批在BPM中完成，财务支付通过银企直连系统。2017年W公司与阿里巴巴签署了“云采购共建合作意向书”。目前阿里巴巴1688平台已经帮助各大企业降低采购成本20%以上，提升采购效率50%以上。降低成本意味着利润的提升，在大数据时代大胆地做出尝试，通过线上采购的方式降低企业的采购成本，做出这一决定不仅需要对外部市场的敏锐洞察，还需要专业高效的信息化平台提供数据支持，各个SAP系统间互相传递信息，结合BPC项目对业务进行分析，使W公司的线上采购成为现实。“云采购”打破了传统的采购模式，可以灵活地根据需求进行订货，及时响应客户需要，大大缩短了订货周期，同时，有了财务软件的支持，预算数据也将更加准确，二者相结合，极大地提高了企业采购的效率。
（二）统一目标加强管控，提高预算执行效率
1.预算目标与战略目标结合
在W公司规模不断扩大的前提下，全面预算管理可以帮助企业实现资源的合理配置，实现企业价值的最大化。在信息技术的帮助下，预算以战略为导向，与公司上下级部门进行充分有效的沟通，使预算目标与企业整体、长期发展目标相契合，在此基础上对预算目标进行分解，下达到每一个部门，以保证企业生产经营活动没有偏离目标。在目标一致的前提下，各部门的预算执行效率大幅提高，能够对企业内部资源进行有效整合，协调部门间的利益，防止出现内部的不良竞争，使预算的执行结果更接近财务部门和其他部门的预期，履行好事中控制的职能，同时打破部门间的壁垒。
2.及时反馈信息，提升风险应对能力
在预算执行过程中，业务部门将信息及时反馈给财务部门，财务人员根据实际业务的执行情况对预算进行调整，部门间进行协调合作，业务信息与财务信息在系统中能够同步更新，在业务发生的同时，财务人员就能及时掌握第一手消息，解决了传统预算中滞后性明显的问题，充分发挥滚动预算的优势。与传统的预算模式相比，滚动预算能够连续不断地规划未来的经营活动，根据前期预算反馈情况对预算做出相应调整，使预算更加灵活，充分发挥预算的控制作用。真正实现业务与财务同步进行，减少预算过程中的失误，可以确保企业面临风险时各个部门能够快速反应，并积极应对。
3.费用预算严格控制，减少人为干预
W公司通过财务系统加强了对预算执行的管控力度。以往的费用报销大多由财务主管负责审核批准，主观性太强，且没有统一的标准。使用OA财务控制系统后，费用的报销严格按照规定的流程进行，超过预算的费用申请在一开始就被系统拒绝，保证了预算不会超支，做到了事前控制。超出额度的费用申请会进入费用追加流程进行二次审核，以保证真正需要的支出能够得到保障，由此减少了人为因素的影响，预算的执行更加高效。
（三）全员参与，推动财务人员转型
1.管理层带头，积极推动信息化建设
在SAP系统最初上线时，面临着许多部门经理的阻碍，原因在于部门内部的自由受到管控，经理的权力范围缩小。对此，高层管理人员积极推动SAP的落实，当部门间出现矛盾和冲突时，快速做出决策，及时解决问题。同时注重对人员能力的提升，为促进员工尽快适应新的系统，在SAP启动前W公司即抽调优秀员工进行培训，确保项目一开始就能快速步入正轨。
2.坚持人本化理念，加强人才队伍建设
全面预算管理需要与之相匹配的人员才能够得以落实。W公司重视人才的全面发展，要求财务人员不止局限于会计知识，还要不断扩大自身的知识储备，充分了解业务流程，而业务人员只有对财务知识有一定的了解，才能够认识到财务工作的重要性，未来的工作中与财务部门的配合程度才会提高。因此W公司积极推动人才培养，定期对员工开展培训，促进员工全面发展。在W公司，业务人员和财务人员之间的界限逐渐模糊，人才综合能力越来越强，越来越多的财务人员向管理会计人才转型。
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