商业银行全面预算管理问题及对策
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摘要：全面预算管理便于对企业在日常的生产经营活动中有效的组织和协调，完成企业的战略目标。是公司在执行战略目标时的有效工具;规范了企业的内部作业流程;便于高层决策人员有效控制业务执行情况;为业务经营提供了可行的绩效管理依据;同时便于对公司内部的资源进行合理的配置。商业银行全面预算工作的有效实施，促进了商业银行的有效发展，有利于提升银行综合管理水平，同时提升银行自身的竞争实力。
关键词：商业银行;全面预算管理;问题;对策
引言
互联网、大数据、云计算的兴起，让货币的流通更加多样化、快捷化、便利化。与此同时，金融业的不断发展，尤其是网上金融对商业银行业务造成重大冲击，使商业银行面临更大的市场竞争。在传统的商业银行经营中，银行更加注重的是结果收益，容易忽视执行过程的有效管理。导致财务管理在分析企业收益利润的差异性。
一、商业银行实行全面预算管理的重要意义
商业银行在制定年度战略目标，更多强调的是目标收益。因此在目标收益的制定中，总行直接将任务目标下达相应支行。再由支行对年度计划进行细化。缺少对财务执行过程的监督管理，导致执行的结果与预期收益相差甚远。同样，银行在对支行业务进行考核评价过程中过多强调中间业务收入占比，支行通常为了使业务达标，人为对该指标进行粉饰。因此，商业银行在经营过程中，实行全面预算管理，有利于银行及时掌握行情指标，同时在考核评价中，得到更加客观的数据指标[1]。
商业银行推行全面预算管理，便于银行有效监控经营情况和对财务收益状况进行分析。通过对银行工作环节的细化，对银行体系进行有效的管理，最大程度上规避经营风险[2]。全面预算管理不仅提高了商业银行工作的效率，同时也提升了银行内部自身的控制水平。只有实行全面预算管理工作，才能使商业银行在不断地行业改革和体制完善中稳健发展。
二、商业银行实行全面预算管理过程存在的相关问题
（一）没有得到管理层的有效重视
商业银行全面预算管理业务考核评价结果，并没有影响到企业管理层的业务考核结果。因此企业管理层不能认识到全面预算管理的重要性，没有给予过多的重视。同时，在企业各等级领导在年底的业务考核和升职加薪中，主要的参考依据是一定时间内目标任务业绩完成的百分比，未进行全面预算管理方面的考核。因此，在商业银行长久的发展中，企业管理层更应注重银行短时间内的收益，并没有考虑到全面预算管理给公司带来的长久效益。只考虑自己所在岗位的现实收益，针对商业银行未來的收益关心的则是少之又少，造成了商业银行发展的阶段性，不利于银行的长远发展。
（二）企业人员执行过程中没有参与感
在银行内部很多从业人员的思想观念中，认为全面预算管理是属于财务部门的职责，与自己关系不大，从而导致全面预算在实施过程中执行力度不够大，没有取得理想的效果。即使是银行内部的从业人员参与全面预算管理，大多都是停留在表面。不管是财务管理部门前期的目标设定，还是后期的执行过程中的监督。都是建立在各个部门提供有效和真实数据的前提下。只有提供准确的原始经营数据，才有利于财务数据预算分析的准确性，也有利于在企业从业人员执行目标任务的过程中，参照预算分析结果，及时发现问题，并进行解决，从而降低人为因素导致的企业损失。由于商业银行在推行使用全面预算管理的模式周期较短，因此从业人员的业务技能缺乏专业性，人员的岗位职责不明确，从业人员执行不到位。经常出现编制好的预算报表却因为不能很好地去执行而形如虚设。致使编制好的财务预算报表在后期的业务考核评价中，与实际情况相背离。各单位部门之间没有做到完全统一，阻碍了全面预算管理工作的有序进行。
（三）全面预算管理制度不够完善
全面预算不仅包括收入、成本、利润相关指标，同时也包括风险指标、内部控制指标和资产负债等相关指标。但是实际运营管理操作中，仅仅体现了收入、成本、利润，对于其他的指标认识比较缺乏，导致预算体系没有完整性。全面预算没有对银行产品更好的区分，以偏概全。也使得业绩的考核和评价没有办法实现。同时在全面预算的实行中，企业更加注重结果，忽略了业务本身的风险和质量对结果的影响。
因为银行架构体系的影响，总行和支行之间的资金的分摊问题阻碍了全面预算管理的正常实施。如果单一的偏向总行或者支行，势必会导致预算结果无法统一。全面预算管理的推进可以在银行对客户资质审核时，给系统评定提供合理的数据指标，降低放贷资金的风险性，减少银行的损失。同时在全面预算管理中，大多数的商业银行选择用最低级的管理方式对企业进行管理，限制了在实际执行操作过程中，产品实际价值的有效发挥。
三、商业银行全面预算管理的改进对策
（一）加深管理层对全面预算管理的重视
首先，商业银行管理层不仅有话语权，同时拥有决策权。作为企业制度的制定者、银行业务运营全局的监督者、银行重大举措实施的推广者。商业银行管理层应该在企业上下，全面贯彻预算管理理念。高层管理者不仅要有观念的转变，同时要意识到全面预算管理工作对商业银行发展的重要性。全面预算管理工作不仅是对未来企业收益提供重要的数据支持，同时对企业短期内实现宏观经济效益、发展长期的战略目标具有深远的促进意义。其次，提高管理者对全面预算管理工作的认识。商业银行可能存在部分管理者甚至是部分从业人员认为，银行没有必要去实行全面预算管理，在数据预算、成本控制中支行只需要执行总部的分摊部分就行。因此，银行需要定期培养员工的全面预算管理的意识，让员工从内心更深刻认识到全面预算管理的重要性，将全面预算管理作为自己的执行指南，切实发挥全面预算的重要作用。
（二）企业人员的全面预算管理理念培养与实际应用
对从业人员进行专业的全面预算管理培养，让业务人员意识到全面预算管理对自己业务水平提升的重要作用。企业管理人员应制定针对从业人员的预算管理报告体系。对从业人员的业绩数据以及业务工作内容实行强有力的跟踪监督。针对业务员自身业务数据，需要向上级定期反馈。同时根据财务编制的业务预算进行定期地对照和核算。在从业人员执行的过程中，形成自检、互检的良好习惯，在实际应用中遇到问题及时进行纠正。同时在从业人员内部建立全面预算考核评价和激励制度。根据商业银行部署目标的实施，制定个人生产目标任务。通过全面预算管理对个人业务水平的评定，综合个人业务水平进行业务评比。根据考核结果决定从业人员的薪资体系，让从业人员在工作过程中实现全面预算的有效实施。 （三）完善全面预算管理制度
完善全面管理制度，是商业银行有效实施全面预算的基础。首先，商业银行内部需要建立专门的预算管理部门，负责对全面预算指标内容的制定、执行的监督和业绩考核的评定。其次，需要企业内部全员参与全面预算的实施和过程控制，将全面预算的执行目标化、责任化、规范化。
同时在全面预算体制中，增加资产负债的预算、风险指标预算，完善预算体系。逐步开展发挥全面预算的财务风险等相关指标。其次，合理规划业务产品性能，制定针对产品分类的相关资源配置办法，以各类型产品的统一性为主要预算编写方向。在商业银行正常运营中，充分发挥全面预算管理工作的重要性。让全面预算更好地为商业银行服务。
（四）构建清晰的战略目标体系
单位需要建立一个长期、中期、短期的战略目标体系，通过应用预算的工作方式，来使战略目标得以落实。战略规划可以为预算控制工作提供方向性指引，商业银行在这个工作的指引下，去构建预算指标体系。通过设置指标来连接不同利益相关者，让各部门共同为公司的目标而奋斗，通过制定战略规划来使单位的各项运营工作得以协调的开展。然后单位的预算人员需要根据战略目标和绩效计划、目标来实施年度的预算目标，并将预算目标分解到各科室、各部门，由员工去推动目标的落实，此外银行还要根据单位金融市场变化状况，来建立滚动式的管理目标，使规劃方案可以落实执行，使单位的预算目标有较大的可行性[4]。
（五）构建全面预算管控体系
全面预算是单位预算管理工作的主要结构，全面预算可以充分调动银行内的人力资源、物力资源、财力资源和信息资源，实现对银行信贷业务、投资业务等各类业务的科学管控。以单位的金融产品的销售预算作为起点，去构建银行的预算管理体系。然后，给各业务分配合理资金和资源，去推动业务的发展，通过设置预算指标体系，可以使银行的各类经营工作得到一个客观的评价，构建预算体系要结合银行的实际经营状况和外部市场发展状况，调动全体职工都参与到预算的执行和编制中。单位应该根据各部门的实际工作状况，来制定预算考核机制，并设置预算的考核指标，设置各部门各岗位的考核目标体系。针对单位的实际运营状况，来设置目标，避免目标设置过大，造成管理人员执行目标不够积极，提升预算执行效果。银行高管在单位创建一个预算执行氛围，促使各部门沟通联系，共享信息，来建立科学预算控制体系[5]。
结语
全面预算管理作为商业银行管理工作中一项重要的工作内容。对于商业银行早日实现战略目标具有指导性意义。在构建完善预算管理体系，很大程度上提升了银行企业的业务管理水平，这种创新的技术，也为商业银行在大型项目投资和预算管理中，提供了强有力的管控手段。在商业银行的不断发展中，探索出适合银行自身的运营模式，促进银行的可持续发展。
参考文献
[1]罗士欢.浅析商业银行全面预算管理的问题及对策——以A银行为例[J].会计师，2018（5）：31–33.
[2]徐鹏飞.商业银行全面预算管理及其相关领域分析[J].企业改革与管理，2017（14）：9.
[3]杨苑.集团企业全面预算管理中存在的问题及对策探讨[J].中国商论，2019（11）：103–104.
[4]李东菊.关于商业银行全面预算管理若干问题的研究[J].时代金融，2019（02）：31–32.
[5]王培.加强商业银行全面预算管理相关问题讨论[J].纳税，2019（36）：67.
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