员工多样性对组织绩效的积极作用
来源:用户上传
作者:蔡侄君
【摘 要】员工是组织发展的关键，随着经济全球化的发展，组织招聘的员工愈加多样化，员工多样性成为了组织管理中的一大重点。国内外越来越多的学者探究员工多样性对团队绩效的作用，但尚未得到一致的结论。论文分析了员工多样性的含义、对组织的积极意义、当前组织管理中存在的挑战以及发挥员工多样性优势的创新性措施。
【Abstract】Employees are the key to organizational development. With the development of economic globalization， organizations are recruiting more and more diverse employees， and employee diversity has become a major focus in organizational management. A growing number of scholars at home and abroad have explored the role of employee diversity on team performance， but have not yet reached a consistent conclusion. The paper analyzes the meaning of employee diversity， its positive implications for organizations， current challenges existing in organizational management， and innovative measures to take advantage of employee diversity.
【關键词】员工多样性;组织绩效;刻板印象
【Keywords】employee diversity; organizational performance; sereotypes
【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2021）02-0136-02
1 员工多样性的含义和对组织绩效的积极意义
1.1 员工多样性的含义和形式
在组织中，员工是组织最具价值的资源之一，随着经济全球化的推进，劳动力在国际市场中流动更加频繁。全球劳动力的变化主要呈现以下几个特点：第一，全球人口继续增长，但人口进入低增长时代;第二，全球生育水平继续下降;第三，人口寿命继续延长;第四，人口结构继续老化。当前，中国的老龄化率为12.0%，在全世界排第57位;预计2035年为20.7%，在全世界排第44位;2050年为26.1%，排第33位[1]。劳动力的巨大变化促使管理者需要更加深入了解员工，合理配置人力资源，优化组织结构，从而提高组织绩效。组织的员工存在着明显差异的同时也具备一些相同的特点，在管理学领域，这被称为员工多样性。员工多样性不容忽视，保护好员工多样性有利于组织提高绩效，达到既定的目标。国外许多学者都对员工多样性有着深刻的研究，其含义也不尽相同，其中Harrison、Price和Bell（1998）认为多样性指感知多样性，即人们感知到的在某些方面别人与自己的情况不同。
员工多样性包含了表层多样性和深度多样性。其中表层多样性通常是指可以轻易被察觉的员工之间的区别，例如身型、种族、性别、年龄、残疾和健全等。这些表层的特征往往可以触发特定的刻板印象但不一定表明员工在思考和处理问题上存在差异。而深度多样性包含了一些需要进一步了解才能发现的差异，例如宗教信仰、价值观、个性、行事方式等。员工多样性有许多种形式，所有这些形式都有可能对管理产生潜在的影响。
1.2 员工多样性对组织绩效的积极意义
员工多样性在组织管理实践中被证实在人员管理、组织绩效和战略管理这三方面具有积极意义。
1.2.1 人员管理
对于人员管理来说，管理者重视和保护员工多样性有利于组织持续留住和吸引有才能的多元化人才，并且最大化利用这些人才为组织带来的好处。拥有多元化文化背景的员工能为工作团队带来不同的视角，在讨论和解决问题时带来创意。研究表明，团队多样性导致的不同的思维方式和工作习惯有时也会带来员工之间的冲突。
1.2.2 组织绩效
保护和培育员工多样性可以明显降低离职、缺勤率和降低劳工诉讼，因此，可以节约成本、改进运营。组织解决问题的能力和系统的灵活性可以随着员工多样性的提高而改善。
1.2.3 战略管理
多元化的员工有助于帮助管理者了解当下多元化的消费市场，改进对多元化消费者的营销方式。多元化员工产生的不同的团队可以成为企业竞争优势的强大来源。创新可以在这样的环境中蓬勃发展。从伦理角度来看。尊重和保护多样性是管理活动中正确的事情，充分践行了人人平等、公正对待的原则。 2 当前组织管理中员工多样性面对的挑战
虽然管理者深谙员工多样性对于组织的积极意义，但是在实践中为多元化员工创造具有包容性和安全性的工作环境仍然面临着诸多挑战。接下来以“个人偏见”和“玻璃天花板效应”为例来展开论述。
2.1 个人偏见
在组织的日常运行中，员工通常容易将许多先入为主的想法带到工作场所，对正常工作带来一定程度的干扰。这种想法一部分来自员工由于自身的文化背景和个性特点而产生的偏见，另一部分则是基于自己对某人所属群体的看法，即所谓的“刻板印象”。偏见和刻板印象都可以导致歧视行为。组织中存在的歧视行为将导致降低员工生产力、升级负面和破坏性的人际冲突、升高员工离职率以及在工作环境中带来整体负面的氛围，不利于提高组织绩效。
2.2 “玻璃天花板效应”
“玻璃天花板效应”指的是在组织中设置的一种无形障碍，这种障碍将阻碍某些有资格的人上升到组织高层职位，特别是职业女性，当其职涯发展快要到达顶端时，会感到组织中有一层无形的障碍围绕着她们，使其无法向上发展[2]。产生“玻璃天花板”的原因有很多，例如，缺乏监控、性别歧视观念、将男性特质与领导者有效性相联系的观点，以及雇主对家庭/工作冲突的看法。
3 组织发挥员工多样性优势的创新措施
尊重和维持员工多样性是一项艰巨的挑战，为了发挥员工多样性对企业管理及企业绩效的积极意义，国家和企业可以从以下一些方面入手。
3.1 完善员工多样性管理的法律法规
我国可以适当借鉴英美国家对于反就业歧视的立法实践。例如，美国，联邦法律一直是推动工作场所多元化的强有力的力量。假设没有这些法案的话，工作场所的劳动力是无法达到今天的多元化程度的。美国拥有较完善的反就业歧视的法律和制度体系。《民权法》第七章中明确规定，禁止雇主、就业机构对个人基于种族、肤色、血统、宗教、性别、妊娠、年龄以及残疾等而在雇佣、解雇、赔偿、晋升、分类、培训、就业推荐或者其他条件和就业特别待遇方面进行歧视和骚扰。该法案将反歧视的禁令从公职推广到了私人部门。
在英国，涉及就业歧视的成文法主要包括：1970年《平等工资法》、1975年《性别歧视法》、1976年《种族关系法》、1995年《残疾歧视法》。除了禁止歧视的事由不断扩大，英国反就业歧视立法覆盖了劳动的各个环节，包括就业准入、职业培训、晋升、工作条件，等等，几乎涉及了就业的整个过程[3]。
3.2 高管对多样性的承诺
多样性和包容性应该成为组织目的、目标、战略以及业务的重要组成部分。组织高管必须制定政策和规定，以确保申诉可以得到立即处理。组织文化必须重视多样性和包容性，甚至可以达到根据多樣性成果衡量和奖励个人绩效的程度。
3.3 组织内部开展针对员工多样性的导师指导活动
由组织内部有经验的成员担任导师，向缺乏经验的成员提供有关员工多样性的咨询和指导。导师通常提供职业发展和社会支持两种服务。有效的指导活动可以提高组织内部对于员工多样性的认识，有助于营造积极的工作氛围。
3.4 开展多样性技能训练
多样性技能训练是指教育员工有关多样性的重要性，并教导他们在多元化的工作场所工作的技能的专门化训练。企业可以展开两种类型的培训：①有助于使员工意识到他们可能具有的假设和偏见的多样性意识培训;②人们从中可以学到有关如何在多元化工作环境中高效沟通和工作的具体技能的多样性技能培训。
3.5 组建员工资源团体
员工资源团体由某个相同多样性维度联结起来的员工形成，这些团体通常由员工自发形成，而不是由组织构建。在员工资源团体中，员工有机会看到自己的存在被承认，并且受到了来自团体内外的支持，产生集体归属感，有助于激发工作积极性。
4 结语
在当今全球化不断深化的背景下，对员工多样性的尊重和保护成为了组织管理实践中日益重要的话题。员工多样性为组织同时带来了积极和消极的影响。组织管理者若能发挥员工多样性的优势可以提高员工的集体认同感，激发工作兴趣，营造和谐积极的工作环境，从而提高组织绩效。当下在组织管理中仍然存在着一些挑战，例如，个人偏见和“玻璃天花板效应”。为了提供劳动力平等的工作环境，国家可以通过立法来为员工多样性提供法律保障，而组织管理者也可以通过自上而下地展开各项活动来提高组织内部对员工多样性的认同和支持。希望通过国家和组织的共同努力，为劳动力平等和员工多样性创造更好的环境，提升组织绩效，达到既定的组织目标。
【参考文献】
【1】王志理.世界人口增速放缓 人类进入低增长时代——《世界人口展望2019》研讨会在京召开[J].人口与健康，2019（07）：14-15.
【2】杨秋艳，曾建中.职业女性“玻璃天花板”效应研究[J].现代经济信息，2018（17）：36-38.
【3】高荣伟.欧美国家反就业歧视相关法律[J].检察风云，2017（16）：18-19.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-15391570.htm
