创业型企业的人力资源管理研究
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作者:陈文婷
摘 要：现代社会，企业的竞争核心是人才，创业型企业因其自身发展阶段的局限性，面临巨大的市场竞争压力。人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，加强管理研究和建设，能有效发挥员工主观能动性，提升创业型企业的综合实力和市场竞争力。本文主要从创业型企业的人力资源管理进行研究分析，对完善企业内部管理和可持续发展作一点思考。
关键词：创业型企业;人力资源管理;企业管理
随着经济全球化发展，创业型企业的规模和数量与日俱增，创新科研成果，助推我国市场经济的发展。在大数据时代，创业型企业面对日新月异的技术和不断变化的市场环境，机遇和挑战并存。人才资源是企业最核心的竞争力之一，加强创业型企业人力资源管理研究和建设，创新和调整人力资源管理模式，不断提高人才开发和利用效能，建立人才长效保障机制，从而增强企业的综合实力，实现企业的可持续发展。
一、创业型企业发展现状
近年来，我国创业型企业蓬勃发展，据统计截至2019年我国创业企业数量已达1810万余家，占全国企业数的97%。创业型企业的经济总产值、实现利税分别占总量的60%和50%，提供了近54%的城镇就业岗位，在我国国民经济中发挥日益重要的作用。创业型企业的专利发明占全国总量的75%，已成为我国科技创新发展的主要力量。
美国管理学家马森·海尔瑞提出企业生命周期理论，创业型企业处于其理论第一阶段的婴儿期和学步期。这一阶段的企业发展特点有：一是外部机遇性与企业灵活性共存，对外部市场环境反应敏感，可及时有效进行内部改革和调整，甚至企业战略的重心轉移都相对容易。二是抗风险能力差，这一阶段的企业实力较弱，未得到社会的广泛认可，企业的发展前景受制于市场环境。三是创业者个人能力和精神是企业发展的核心，关系到企业的可持续发展。四是企业员工数量有限，内部管理制度不健全。
初创型企业往往规模小、资金有限、市场竞争能力差，创业者多将主要精力放在研发产品和开拓市场而忽略企业的内部管理。据调查，全球每天有2200家企业产生，失败率却高达70%。中国企业的平均寿命是7.02年，但70%的企业存活不超过5年。究其企业失败的原因有很多，其中一个重要的原因是创业型企业的人力资源管理未能有效助推企业发展，甚至成为企业发展的绊脚石。
二、创业型企业人力资源管理特点
1.主观性较强
对于创业型企业而言，创业者的个人能力素养与理念直接影响企业的经营策略与发展方向，影响企业的人力资源管理模式。创业者承担创业、管理与技术职能等角色;创业者既需要具备市场识别能力，又需要人才识别、人员协调、岗位配置等多种能力，若创业者自身缺乏这些能力，则创业型企业的人力资源管理发展缓慢，整体管理效率较低。在创业初期，企业的一切资源引进及产销活动均需要依靠创业者的个人能力，依赖于创业者对人力资源管理的重视程度。
创始人既是企业决策者，又是人力资源管理师。在这种人力资源管理模式之下，很容易出现任人唯亲的情况，将一些亲戚、朋友、熟人引进企业内部，长此以往会出现人力资源管理效率较低的情况。此外，还有一些创业者、合伙人在人员招聘时主观意识较强，会一味地选择“合眼缘”的员工，从而忽视对员工基本能力素养的要求，影响企业的人力资源价值，影响企业的发展。
2.过度依赖少数人才
创业型企业因其企业经营发展的不确定性使得人力资源管理面临更加复杂的内外部环境，企业创始人更多地依赖于“人才完美”，将一些具有一定才能的员工“神圣化”，认为这样的人才是完美的人才，从而对其提出更多更高的要求。基于此种情况，企业创始人会将更多的决策、发展、经营重担转移到这些“完美人才”身上，这种行为具有一定的两面性，一方面能够给予人才较强的认同与肯定，促使人才产生良好的工作体验，充分激发人才的工作积极性;另一方面是将“赌注”都“压”在单个人员身上，既压缩了其他员工的成长与发展空间，又增加了企业的经营风险，不利于企业形成科学的人力资源管理模式。
3.企业组织结构粗放
创业型企业多数是资本少、生产规模与经营规模小的中小微型企业，企业内部人员数量一般在10人左右，人员组织结构单一，具体形式体现为：“创始人+合伙人+基层员工”、“创始人+技术人员+基层员工”。创业型企业内部家族成员居多，创始人的亲戚朋友们承担重要岗位，人力资源管理较为粗放。此外，一些企业管理层学历不高、专业水平较低、缺乏管理经验，而市场化招聘的员工往往高学历、专业性强，这也造成了人员结构的不稳定。
4.缺乏科学管理模式
大部分创业型企业在创业初期缺乏规范、系统、有效的内部管理制度。在内部管理过程中，创始人及其合作伙伴负责招聘、绩效考核、薪酬管理、企业规章制度拟定等多项工作。在企业内部管理制度建设时，会选择照搬其他成功企业的规章制度，但是这些制度仅仅是一个框架，缺乏具体性与实践性，不符合企业实际，一味地套用会造成创业型企业内部管理混乱的局面。
此外，企业的向心力较小、凝聚力不足，极容易出现人员流动的情况。由于创业初期企业的市场竞争力不强，企业可用资金不足，导致企业的薪酬体系与激励体系缺失，员工的薪酬期待与企业的支付能力之间存在明显矛盾，进一步弱化了企业的向心力，导致人才频繁流动。
三、创业型企业人力资源管理面临困境的原因
1.创业型企业组织结构
一般情况下，创业型企业主要分为两种结构，分别为：“创始人+家族亲戚（占据财务、人力等重要管理职位）+基本员工（为招聘引进人员）”、“创业者（承担市场开拓或者经营任务）+合作伙伴（承担人力或者经营任务）+基本员工（主要为熟悉的社会资源）”，这两种组织结构均是以“创始人”为组织结构中心，其余人员均为与创始人存在利益关联的人员，这些人员中缺乏专业的人力资源管理人才，不会特别重视人力资源管理工作，缺乏人力资源开发观念，导致人力资源部门形同虚设。 2.企业创始人对人力资源管理不够重视
在创业型企业中，一些创始人将人力资源管理责任直接划分给合作伙伴，或者将自己的亲戚与熟人纳入企业作为管理层，主要由于创始人本身缺乏对人力资源管理的重视，认为人力资源管理就是“将员工招聘进入企业，管理员工的日常工作行为”。创始人的思想认知直接影响了企业的人力资源管理模式的形成与发展，促使企业人力资源管理过程混乱、人员配置不合理，影响企业的整体经营状况，不利于创业型企业的健康发展。
3.企业文化建设缺位
在创业型企业经营发展过程中，创业者将更多的精力投入到拓展市场、研发产品、建设营销体系中，缺乏对企业文化建设的关注，企业文化建设缺失。一些创业型企业的创始人在创业初期急于求成，一味地将利益化的理念融入人力资源管理中，提出“业务至上”、“绩效唯一”的管理思想，将利益作为驱动员工工作的唯一资源，将现金奖励作为激发员工工作积极性的重要元素。这种方式虽然能够在一定程度上激发员工的工作热情，但是单一的利益驱动过于单薄，不能够真正意义上吸引员工，凝聚员工。创始人没有结合企业的经营方向提炼出企业创办理念，缺乏对企业员工的文化感染，导致企业内部员工凝聚力不足，企业缺乏向心力。一旦企业的资金出现问题，难以支持许诺给员工的利益奖励，员工就会失去驱动力，影响员工的工作状态，甚至出现员工频频跳槽的情况。
4.企业生产竞争压力大
创业型企业需要经历较长一段时间的经营与发展，才能够在其行业中占有一席之地，形成持续运转的经营模式，获取持续收益。在这之前，企业经营状态不稳定，经营收益波动较大，无法保障企业的有效经营。这种情况直接导致创业型企业在初期发展阶段承担着较大的竞争压力，既需要面对同行业其他已经成功企业、同类创业型企业的竞争压力，又需要解决资金流动和经营效益稳定性问题。此外初始资金不足的情况导致创业型企业在开发产品时缺乏充足的资金支持，其产品与服务在成本、质量标准、技术含量、开发力度、客户满意度等方面均存在一定不足，影响企业产品的销售与推广，从而造成创业型企业竞争压力较大的情况。
5.内部管理体制不健全
结合创业型企业人力资源管理特点可以发现，现阶段创业型企业内部管理混乱，缺乏系统有效的内部管理体制和人力资源管理制度建设，存在照搬其他企业管理制度的情况。一些创业型企业创始人的管理力度不足，管理模式较为粗放，造成大量优秀人才无法引进，人员薪酬随意性较强，缺乏科学的资源配置与薪酬匹配体系，缺乏对各岗位工作内容、职能范围的明确规定。
6.招聘甄选问题
在创业企业发展初期，创始人及其合作伙伴缺乏正确的招聘思维与系统的招聘计划，在实际招聘过程中容易出现诸多问题。首先，缺乏明确的岗位用人要求与标准，不能够起到有效筛选人才的作用。其次，缺乏全面、详细的岗位职责说明，应聘者不能够通过招聘信息了解岗位的工作要求与技能要求，从而出现双向选择效率较低的情况，不利于精准招聘。最后，缺乏科学的人员招聘计划，创始人对人员的招聘处于“广撒网”的阶段，缺乏人员招聘规划，不利于企业人力资源长效管理。
7.绩效考核体系不健全
一般情况下，创业型企业在制度建设方面存在一定缺陷，缺乏明确的绩效考核制度、绩效管理要求、考核指标及其量化标准。在创业型企业中，由于其业务方向不明确，各岗位工作内容存在较大的不确定性，导致绩效考核指标体系较难设定与量化。此外，在企业经营过程中，一些创始人选择绩效考核方式未能立足实际，而是随机套用其他企业考核模式，未能有效发挥考核的实际作用。
8.缺乏有效激励机制
创业型企业的工作量较大，需要充分挖掘员工价值，为创业型企业的快速发展提供支持。如何激发员工的工作热情，是每名创业者都在研究的问题。企业初始阶段多采用现金奖励的激励形式，在一定程度上可以激励员工的工作热情，但长此以往会弱化员工对激励的感知，无法达到长效激励的目的。
9.企业人才培養滞后
创业型企业在人才培养方面有较大的不足。一些创业型企业创始人一味地强调对人才资源的使用，忽视对人才资源的开发，导致企业人才培养体系发展滞后，不利于企业人才梯队建设。之所以产生这种情况，是因为企业创始人过度考虑经营成本，开展人员培训会增加成本;人员流动频繁，创始人不愿意对短期停留的人员付出较多的资源，同时企业规模较小，缺乏人才培养能力。
四、创业型企业人力资源管理建设的着力点
松下幸之助说过：“企业最好的资产就是人”。宝洁前总裁曾说：“假如你夺走了宝洁的人才，却留下了金钱、厂房和产品，宝洁将会失败;假如你夺走了宝洁的金钱、厂房和产品，留下了人才，宝洁将会在10年后重建王国。”这些都是企业高管重视人、重视人力资源管理的典型，良好的人才管理更是创业型企业发展的基石。强化创业型企业的人力资源管理建设，能为创业型企业的健康、长效发展提供有力人才保障。
1.招聘体系建设
优选企业发展所需人才，是创业型企业招聘的难点问题。要想建设有效的招聘体系，需要重点关注企业人才招聘环节，提出明确的岗位要求，精准对角所需人才。一方面，需要考虑不同岗位的职责与工作要求，另一方面需要考虑招聘环节的人员甄选问题。以上海通用汽车（SGM）企业的“九大门坎”为例，SGM是我国最大的中美合资企业之一，也是曾经最早的一批合资创业公司，其为了引进具有较强自主学习能力、自我激励能力、适应能力、沟通能力的人才，制定了严苛的录用流程，具体如下：填表—筛选—笔试—目标面试—情景模拟—专业面试—体检—背景调查—审批录用，这一流程环环相扣，完全按照标准化、程序化的模式引进人才，为SGM企业引进了大量优质人才。
创业型企业可借鉴SGM的招聘体系设定，根据不同的岗位职责要求设计不同的招聘流程;在招聘管理岗位人员时，可以保留：情景模拟—专业面试—背景调查环节，利用这一环节考察应聘者的管理素养与综合能力;而在技术岗位或者业务岗位人员招聘时，可以仅仅保留“网络信息排查—预约面试—目标面试—专业面试—审批录用”，主要考察应聘人员是否满足岗位要求，是否具备良好的专业能力、业务能力。此外，在人员招聘体系设定过程中，需要尽可能地考虑不同岗位之间的人才能力要求差异，凸显不同岗位的人员招聘重点，帮助创业者更好选择适合自己企业的人才，提高人才选拔效率。 2.薪酬管理
薪酬是关乎员工切身利益的重要元素，科学的薪酬管理既能够合理配置企业资源，有效控制创业型企业的经营成本，在最大程度上发挥成本利用价值，又能够满足员工的实际需求，强化员工的工作体验，提升企业员工忠诚度。以泰斗网络公司为例，其是一家网络服务企业，成立于1998年，在创业初期，企业创始人为了吸引更多的互联网行业人才，将当时为数不多的人才凝聚到泰斗公司中，提出了“三种岗位薪酬体系”，分别为项目管理岗位、项目研发岗位与项目系统工程岗位，其将这三个岗位作为薪酬管理重点，加强对重点岗位人员的薪资配置，以此保留重要人才，维护企业在创业初期的经营状态。因此，建议结合企业的经营方向，明确企业重点岗位，将薪酬资源向重点岗位倾斜，同时提出阶梯制的薪酬分配方式，不同职级人员的底薪阶梯机制，配合职级奖金，形成“逐层增加”的薪酬体系，这样既能够保留住重点岗位人才资源，又能够满足人员不断增加的薪资需求，营造一种“积极汲取、不断向上”的企业文化，从而持续增强员工的工作热情。
3.绩效管理
在创业型企业中，由于企业业务模式不确定，难以量化具体考核指标，考核体系不能够全面覆盖企业的经营利润、员工行为、工作态度、目标达成效果。因此建议要制定一套科学的绩效管理体系，分别提出部门业绩指标、岗位任务达成指标、个人工作业绩指标、阶段性业绩提升指标、员工日常打卡指标、团队协作指标等，合理调整不同指标权重，以此客观评价不同部门、岗位人员的综合情况，从而避免创业者主观评判员工工作。作为一家典型的创业成功企业，朗讯公司的绩效考核体系极为出色，其采用闭环反馈系统，构建3×3的矩阵评价模型，利用这一模型，能够分别从当前业务结果、业务行为中隐藏的企业文化认同情况、员工自身知识与技能的发展这三方面入手，客观全面地评价员工的整体情况。结合这一模式，建议创业型企业要强调绩效考核的客观性，尽可能地量化评价指标，同时提出不同方向的评价指标，根据不同部门岗位工作内容，调整指标权重设计，比如：在业务部门，销售业绩指标权重占比要超过50%，剩余50%则覆盖工作态度、团队协作、个人成长等，从而全面、系统、有效地评价员工，为员工的自主成长与发展提供可靠依据，同时深度开发员工的工作价值，强化人力资源管理效果。
4.激励机制
著名的知识管理专家马汉·坦姆仆经过大量研究发现，对于知识型员工的激励因素排名前四位的是：个体成长、工作自主、业务成就和金钱。其中，前三项的综合权重超过了90%，物质形式的激励仅占7%。由此可见，物质激励仅仅是激励体系的“冰山一角”，其能夠起到的作用也是有限的。创业型企业要提出员工个人成长、员工业务职级晋升、员工物质需求等多方面的激励制度，形成多元化的激励机制，满足员工的多元化需求，在最大程度上激发员工的工作热情。建议企业为不同岗位员工提供职业生涯规划管理，根据员工个人情况明确其发展方向，定期分析员工的在岗表现，进行述职交流，为员工提供关于晋升为管理人员的建议与要求，为员工提供竞聘机会;还需要根据不同岗位人员的职业技能类型，提出相应的职业技能与职称评选要求，从而引导员工自主成长，为员工的职业生涯发展提供帮助，实现企业与个人的协同发展。
5.人才队伍建设
人才队伍建设是进一步深化人力资源管理的重要举措，在创业型企业中，若不能够将人才合理配置，形成优质人才梯队，则不利于发挥人力资源管理的有效性。以北京摩拜科技有限公司为例，其在人才队伍建设时突破“引进人才”的局限，进一步提出了内部提拔机制，结合员工个人能力倾向为其提供发展机会，比如：短期外出工作、完成特定难度项目、参与集中培训等。通过考察之后可以实现内部职级或者跨部门的晋升，从而实现内部人才培育目标，逐步构建结构合理、层次清晰的人才队伍。
建议企业引进优质人力资源管理理念，逐步形成“内部选拔、外部选聘、临时聘用、钟点雇佣”的多元化人才队伍建设方式，加强岗位匹配度，提高人才资源利用效能。加强人员培养，内训和外训结合，有效挖掘内部培训资源，积极引进市场先进培训内容，加大培训力度和资金投入度。重视人员培养、内部轮岗、项目团队建设、外部交流学习等形式，锻炼提高员工综合素养。
五、结束语
综上所述，创业型企业有其自身发展特点，也面临较大市场困境，如何有效开展人力资源管理建设将对企业的可持续发展起到重要作用。通过学习借鉴成功企业的管理经验，提炼出符合企业自身实际的人力资源管理理念，优化管理体系，有利于增强企业竞争力，助推企业可持续发展。
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作者姓名：陈文婷（1987.08- ），女，汉族，籍贯：浙江省台州市，硕士研究生，浙江海港大宗商品交易中心有限公司，研究方向：人力资源管理
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