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摘要：宝钢集团充分落实国家中长期人才发展规划要求，积极探索加大人才开发力度，在充分调研的基础上策划并推出“苹果”计划，以人才個体为主要突破点，积极营造人才成长的空间与环境，从根本上满足了人才个体发展的环境需求，培育并形成具有国际影响力的领军人才和高潜质人才，打造人才成长的战略链。本文将结合公司实际，从推进实施、体会及思考等角度全面阐述宝钢集团在人才梯队建设方面的初步探索和尝试。
关键词：“金苹果” “红苹果” “青苹果”
一、“苹果”计划的推出
国家中长期人才发展规划强调“我国正处在改革发展的关键阶段，建设创新型国家，全面建设小康社会，要求必须提高全民族素质，加快人才资源开发，努力建设人才强国”。同时，由于企业竞争力和软实力的关键在于人才，加快人才发展是企业在激烈的行业竞争中赢得主动权的重大战略选择。基于此，企业必须加快推进人才发展战略，加大人才开发力度，储备企业需要的人才梯队，持续激发员工创新开拓的主动性和积极性，促进人才全方位成长，实现企业与人才共同成长和发展。
二、“苹果”计划的内涵
“苹果”计划于2009年开始实施，包含“青苹果”计划、“红苹果”计划和“金苹果”计划，共同构成了人才培养的战略链。
“青苹果”计划关注青年人才的成长，旨在发现、培养、储备一批高潜质青年人才，“红苹果”计划关注技术专家的成长，旨在发现、培养技术专家型人才，“金苹果”计划关注技术顶尖人才的成长，旨在用8到10年时间，培养一批能在国际舞台漫步的、具有国际影响力的技术领军人才。
“苹果”计划具有如下特点：
（一）基于人才成长的基本规律，具有科学合理性
人才成长一般包括预备适应阶段、迅速发展及稳定阶段、持续成长阶段，公司针对人才成长阶段规律，科学合理地配置了相应的“苹果”计划，让人才在各成长阶段吸收合理且充足的“养分”。
（二）渐进式的培养模式，具有可持续发展性
“苹果”计划包含了三段渐进式的培养模式，形成了人才培养的战略链条，确保企业能够在各发展阶段都有源源不断并符合公司文化与未来发展的核心人才，因此具有可持续发展性。
（三）集中策划，分层实施
“青苹果”计划由集团携手各子公司实施推进，能够集中总体优势资源，提供最优质的养料各子公司配合；“红苹果”计划由各子公司实施推进，培养出最符合产业发展特点的人才；“金苹果”计划由技术顶尖人才最为聚集的宝钢股份公司实施推进。此种模式能够让人才在各发展阶段得到有效的资源保障，是集团性公司实施人才成长战略的有效模式之一。
三、“苹果”计划实践
（一）“青苹果”计划实践
集团公司组织各单位每年从毕业满三年的青年员工中按照一定比例择优选拔高潜质人才，经过8年的持续推进，共有6期324名高潜质青年纳入“青苹果”计划。
“青苹果”计划主要选拔业绩突出、外语能力较好、有较强影响力和自我管理能力、学习及适应能力强、崇尚多元思维的青年。在推荐过程中，尤其强调不要忽略那些平时不太活跃，但专业能力（专业知识、学习能力、分析能力）非常强，培养潜力非常大的专业技术型人才。
集团公司在第一期的选拔中，还首次采用了短训班的形式进行选拔，短训班的内容包括了无领导小组讨论、决策模拟、读书分享、拓展训练、群策群力、潜质测评、MBTI辅导等，同时集团公司邀请了12位有丰富经验的人力资源管理者作为观察员记录了候选人在一周中的典型行为，并在短训班结束后将所有测评结果反馈给各单位及本人。
青苹果学员选出后即开始为期2年的培养，包括知识学习和能力实践等多种方式，包括了专题培训、案例研讨、读书交流、论坛交流、英语在线学习、国内企业参访、海外研修、跨单元岗位锻炼、企业教练、高层连线等，主要帮助青苹果学员全面提升品德修养、战略思维能力、创造力、影响力和国际化能力。培养期间，对青苹果学员实行“累积计分”制管理，即青苹果学员参与的所有培养活动的情况都将转化成学分并累积计分。
根据对青苹果学员的持续跟踪和调研访谈，青苹果学员在工作绩效、岗位提升等方面都有明显的进步，工作广度和深度都得到了增加，工作绩效优秀，整体上干劲较足，部分学员已经走上了管理岗位或者成为技术业务骨干。因此，就项目本身而言，学员对于青苹果项目给予的视野拓展、思维激发给予了充分肯定。但是就项目运作而言，仍有不少待改进的空间，包括跨单位岗位锻炼模块设计不足，对于学员的职业辅导不足。
经过两年培养期，公司将依据其发展成熟度纳入管理人员后备或“红苹果”计划，用最短的时间完成从萌动到发展的转型，加速青年人才脱颖而出。
（二）“红苹果”计划实践
“红苹果”计划由各单位策划推进，在实践过程中强调百花齐放，即各单位依据自身特点，从寻找短板、确定核心专业入手，进行人才缺口解析，针对性地开展培养工作。
以集团某子公司为例，该子公司根据战略发展需求，首先对重点发展的产业进行了分析，构建推动产业发展的核心专业能力模型，并分不同专业族群制定了核心课程体系；其次借用相关行业专家资源，对技术后备进行专业测评，绘制了后备人选能力现状图；再次根据测评结果、综合考察结果，对后备人选的专业知识、能力和实绩进行分析，寻找知识缺项、能力短板、技能弱点，明确努力方向；最后根据发展规划、本单位产业定位、个人优劣势等，对技术后备制定三年培养计划，进行定向培养，定专业族群、定提升重点、定培养目标、定培养措施。
该子公司针对“红苹果”的培养措施包括通过项目承担、参与或主持重点工作等形式加强在岗在线锻炼，提升专业技术能力与技能；通过高校送培、专业挂职等形式实行离岗脱产学习，加强专业知识积累。在培养的同时，该公司的人力资源部还定期对技术后备三年培养计划的执行情况进行评估，评估的主要内容包括：技术业务水平提升情况，持续创新情况，工作业绩，与培养目标的距离以及原有缺点、不足的改进情况等。
“红苹果”的培养期由各子公司根据自身情况确定，成熟的“红苹果”可以成为集团层面技術业务专家的候选人。
（三）“金苹果”计划实践
“金苹果”计划是“苹果”计划的出口，处于顶层位置，在培养精英的同时，已从个人的发展延伸到了整个团队的发展，推动公司的自主创新进程和前沿技术探索。
“金苹果”计划着重于机制建设，通过让金苹果在策划并实施各领域的研究项目，参与公司重大工程项目的技术决策，负责知识的积累、集成与传播等方面发挥重要的作用，并给予金苹果团队更多的资源保障，最终实现在现有顶尖技术人才最为集中的地方为公司培养一批漫步国际舞台、具备科学精神典范、专业贡献突出、引领作用显著和道德素质过硬的技术领军人才，并实现在世界钢铁史上留下印记的宝钢的专有技术。
金苹果的培养以项目为根本，以团队为支撑，其团队由核心小组和项目小组组成。其中，核心小组主要负责滚动开展领域性研发任务的系统策划，承担本领域的重大及难点研发项目，团队相对稳定、人员相对固定，主要是通过公司推荐、专家评审的方式选定，强调具有较强的学习能力、思考能力、沟通能力和组织能力，更重要的是具有战略眼光和前瞻性，具备成为领军人才的潜质。项目小组主要负责对公司近、中期经营绩效和技术竞争力带来较大贡献的重点新产品开发及重大技术研究及产业化，团队具有阶段性、竞争性、跨领域的特点，人员主要是通过公开选拔、专家评审的方式选定，强调年轻化（同等条件年轻者优先）、专业化（在本专业领域有较强的专业功底和项目实践经历）、高潜化（具有较强的学习能力、思考能力和沟通能力，具备成为领域专家的潜质）。
为了让金苹果茁壮成长，公司为他们提供充足的养料和良好的生态环境，包括驻海外进行技术跟踪和用户服务、学术交流、项目担当、研修培训、参与制订公司技术管理体系和制度等机会，并精心设计与团队发展相适应的成员职业成长空间和中长期激励机制，还根据单元特点形成团队运作管理办法，办法在管理决策、项目运作、经费保障、授权与激励等方方面面做了详尽的阐述，突出给予金苹果团队充分的资源保障，真正实现为人才服务的理念和原则。
根据对金苹果的持续跟踪结果，15个金苹果团队开发了出一批先进技术和独有新产品，形成发明专利372项，申请国外专利47项，创产值14.1亿元，超过110项科研成果达到国际先进水平，部分技术国际领先。
四、“苹果”计划实施的体会和思考
（一）初步形成公司人才储备体系
通过“苹果”计划的推进，公司初步形成了高潜质人才、技术后备人才、技术领军人才的人才梯队，形成了相应的人才培养体系，并不断完善了相应人才的培养方式方法。
（二）拓展了人才的职业发展空间
“苹果”计划以培养人才为根本目标，给予人才自由的发展空间，并根据人才自身的特点引导其个性化的职业发展路径。“青苹果”计划专注于打造“青年人才成长Y型快车道”。“金苹果”计划的推进突破了岗位对人才的限制，即在团队角色相对稳定的前提下，团队成员的个人职业成长不受岗位比例约束，加速人才成长，使团队成为高层次人才聚集的高地。
（三）带动了公司整体人才培养工作大踏步前进
“苹果”计划的推出对公司人才培养体系建设起到了明显的带动作用。各单位在公司推出“苹果”计划后，纷纷效仿推出了本单位的青年人才、后备人才、高精尖人才的培养和使用计划，形成人才开发的优秀实践和工作制度，使培养工作实现了“上下互动、全体系推进”的局面，可谓百花齐放，百家争鸣。
（四）革新技术创新团队和运作模式
“金苹果”计划通过建立一个有共同技术领域、共同志向、共同利益，相互协同的稳定团队，确保公司核心产品及关键技术持续领先，培育出能够在世界钢铁发展史上留下印记的公司自主创新技术，其意义已远远超出了人才培养，可以说，“金苹果”团队成为了公司技术创新的基本细胞，将为公司的技术创新做出巨大的贡献。
（作者单位：银行间市场清算所股份有限公司）
