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财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，在我国企业中已得到广泛应用，其对于人民银行同样具有重要的意义。本文从应用财务共享服务中心的优势、必要性等方面对人民银行应用财务共享服务中心进行了可行性分析;从总体目标、实施原则、具体构想三方面详细阐述了财务共享服务中心在人民银行应用的构想。最后，本文为人民银行应用财务共享服务中心提出了加强基础建设，做好“顶层设计”;健全沟通机制，畅通信息传输渠道;加强系统建设，推进核算的智能化三点建议。
一、引言
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）起源于20世纪80年代的西方发达国家，按照国际财务共享服务管理协会（IF-SS）的标准定义，财务共享服务中心是基于信息技术，以市场视角为内外客户提供专业化财务信息服务的财务管理模式，是网络经济与企业管理共享思想在财务领域的最新应用。20世纪90年代末，财务共享理论由跨国公司传入中国，2005年中兴通讯率先引入财务共享服务中心，开启了我国财务共享服务模式发展的历程，之后国内大型企业集团纷纷引入这一模式。
2000年以来，我国部分省市的行政事业单位在财政监督下进行财务集中核算的工作模式改革，在省级或市级层面建立直屬的财务核算管理中心，在资金所有权、使用权、财务自主权不变的前提下，对一定范围内的直属单位进行统一核算。相较于财务集中核算的模式，财务共享服务中心将客户需求作为其导向，以流程再造和流程管理理论为依托，将企业内部分散、重复的财务基本业务抽离出来，集中到新的财务组织——财务共享服务中心进行统一处理，财务共享服务中心利用专业化分工和信息技术优势，运用计算机、网络通信等现代信息技术，为企业内部成员单位提供标准化、流程化共享服务的财务工作模式。财务共享服务模式在资源配置、整合效率以及管理水平上的优越性，促使部分行政事业单位开始在系统内部建立财务共享服务中心。
基于上述背景，本文尝试探讨财务共享服务中心在人民银行的应用问题。本文首先对人民银行应用财务共享服务中心的可行性进行分析，其次研究了人民银行构建财务共享服务中心的总体目标和实施原则，并在此基础上研究构建财务共享服务中心，为今后人民银行对财务共享服务中心的应用提供一定的理论基础。
二、人民银行应用财务共享服务中心的可行性分析
（一）应用财务共享服务中心的优势
财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，目的在于有效解决企业财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，目前在我国企业中得到了广泛应用，对于人民银行同样具有重要的意义。一是节约人力资源，降低财务成本。在人民银行现有的管理模式下，分支行均设置专门的财务部门，配备相应的财务人员。通过财务共享服务中心将大量零散、机械重复、操作简单的会计核算业务集中处理，将所有财务信息上传到财务共享平台，通过标准化程序进行会计处理，从而达到节约人力资源、降低财务运作成本的目的。二是减少人为失误，保证会计质量。财务共享服务中心的建立，实现财务信息系统进行整合，通过智能化软件实现智能核算，减少相应的人为失误风险，提高作业的准确性。同时，通过将财务信息系统进行整合，实现系统间数据信息的实时传输、汇总、比对，有助于提升会计信息的准确性。三是财务流程再造，增强业财融合。通过财务流程再造，减少了相应的数据处理环节，实现业务数据的共享，由此消弭了现有的信息孤岛，同时也确保了财务信息与业务信息输出同源，提高了财务信息的有效性。上级部门可以实时掌握下属单位各类的财务信息，实现跨部门、跨系统的数据整合，提升预算执行与绩效目标监控的频度，为进一步推进业财融合提供数据支持。四是加强内控管理，防范财务风险。通过建设财务共享服务中心对财务全过程进行规范化设计，增强财务风险防控能力;同时，运用多维数据库实时对财务预算运行情况进行分析，及时发现财务预算运行中存在的风险，采取相应的应对、改进措施;另外，运用大数据管理，上级行还可实时实现对各分支行的管理分析，有助于进一步增强风险防范能力。
（二）应用财务共享服务中心的必要分析
随着人民银行会计财务工作转型的持续推进，会计财务规范化管理程度不断提高、信息化水平不断提升，但基层在实际操作中还存在以下不足：一是基层行人员的不足与岗位设置存在差距。基层行特别是县支行财务部门由于人员配置不足、年龄结构老化等因素，在专人专岗、新老交替、强制轮岗等方面存在诸多风险。以绍兴市中支为例，每家县支行至少设置3名员工（出纳、记账、复核兼会计主管）承担财务核算职责，而营业室平均仅有5.5个员工，还需承担会计管理、固定资产、国库、支付结算、反洗钱、反假等职能，专岗不专人现象较为普遍;极易使县支行财务人员成为核算员、记账员，岗位制约不够增加了“一手清”的风险。二是基层行会计财务工作转型还有待加强。基层央行由于人员不足，费用预算关注多、“两张表”关注少，注重于规范管理多、科学管理少;“两多两少”与总行《会计财务工作转型规划（2016—2020年）》要求的既关注费用预算，又关注“两张表”健康;既强化保障功能、服务功能，又做好规范管理、科学管理存在差距。三是监督标准不统一使基层行执行存在难度。实务中，基层央行财务管理要面对上级条线、内审、纪检监察等多个部门监督检查，而相关部门在监督检查时提出的要求，基层央行未能找到对应的财务要求。如，将当年未使用完的项目资金结转至下年度继续使用，被作为预提资金进行定性。
（三）应用财务共享服务中心的可行性分析
当前财务共享服务中心作为一种成熟的财务管理模式，已经在企业中得到较为广泛的应用，而人民银行自身的机构特点也具备了实施财务共享服务中心的条件。一是人民银行分支机构规模较大，具备了相应的硬件基础。财务共享服务适用于一定规模以上的组织，规模越大的组织越会选择建立财务共享服务中心，这样才能够通过集中更有效地发挥财务共享模式的规模经济效应。人民银行在全国省、市、县均设相应的分支机构，符合建设财务共享服务中心相应的硬件基础。二是财务收支业务同质性较强，具备了相应的业务基础。人民银行分支机构财务收支业务均执行《人民银行基本会计制度》《人民银行财务制度》，收支业务相对固定、科目设置总体相同，且财务开支审批按“一支笔”流程操作，便于财务流程的再造，符合建设财务共享服务中心相应的业务基础。三是内部信息系统的健全，具备了相应的软件基础。随着会计综合系统（AIIS）一期、二期上线运行，系统纵向不断集中、业务横向不断集合，基层行信息化管理水平不断提升，符合建设财务共享服务中心相应的软件基础;同时财务共享服务中心可通过系统接口等方式实现与AIIS等信息系统的协同，进行更集约、更实时、更科学的管理，实现财务预算全过程、全链条式管理。四是金融科技水平不断发展，具备了相应的外部基础。财务共享服务中心在世界500强企业以及国内大型国有企业集团中已经广泛使用，也从最初的网络报账、影像系统、资金交易处理平台为特征的1.0版本，迈向以数据化和智能化为特征的2.0版本;同时，随着人工智能、大数据、云计算等金融科技的发展，可实现对信息数据的远程扫描、识别、传输、自动录入、核算等操作，符合建设财务共享服务中心相应的外部基础。
三、财务共享服务中心在人民银行应用的构想
（一）总体目标
人民银行建设财务共享服务中心的总体目标应当定位于“一个转型”“两个降低”和“三个提升”，即：
“一个转型”是指以建设财务共享服务中心为契机，推进会计财务由核算型向管理型转型。目前，人民银行传统的财务核算模式由分支机构自行核算，分支机构会计财务部门注重于财务核算工作，同时上级行对下级行主要通过会计报表实现管理。建设财务共享服务中心后，一方面分支机构会计财务部门将减轻财务核算工作量，更注重于财务管理，实现会计财务工作高质量发展;另一方面，上级行可将分散的财务信息实现集约式、全过程、全链条式管理，提高对辖区财务信息的实时分析、科学管理，进一步推进业财融合。
“两个降低”。一是降低人民银行运行成本。人民银行实行垂直管理体制，自总行以下有上海总部1家、分行（包括营业管理部、省会城市中心支行等）35家、地市中支（包括分行营业管理部）316家、县支行1761家等多个层级，涉及2113个分支机构①。建设财务共享服务中心后，财务预算统一核算、统一管理，财务人员数量得到有效精减，从而降低机构运行成本，优化组织结构。二是降低人民银行财务管理风险。人民银行分支机构认真贯彻中央八项规定及其实施细则，不断加强财务预算管理，财务预算规范化管理程度不断提升。但受财务预算不够独立等体制机制性因素影响，分支机构仍相关财务风险，主要表现有人员经费不同程度的挤占公用经费;预算指标下达较晚，预算执行进度不合理;预算编制与预算分配相脱节，预算资金与实际需求不够匹配;预算资金结构不够科学，预算绩效管理还有待加强等情形。建设财务共享服务中心后，财务预算统一管理、实时分析，总行能实时、全面、真实了解分支机构资金需求，更能科学编制预算、申请资金、调配资金、设定绩效目标，进一步提高人民银行财务管理的独立性，彻底解决因体制机制性因素给分支机构带来的财务风险。
“三个提升”。一是提升对下属机构的管控能力。构建财务共享服务中心后，传统的分散化财务管理模式不复存在，基层行财务权限上交，具体事项的审核、复核和资金的划拨等都由财务共享服务中心处理，财权集中化，管控能力得到提升。二是提升财务核算专业化水平和效率。业務流程再造，适于标准化、重复性高的业务，如费用报销、资产管理等可以进行流水化作业来提高效率，汇总众多机构的同质业务后可以获得规模效应。三是提升信息共享程度和决策客观性。传统财务核算模式下各个机构往往各自为政，存在信息孤岛现象;而共享中心可以通过信息共享平台，将信息及时与各个机构和部门共享，为其他部门的工作提供有效支持并加强协作能力。同时，开放式的信息共享环境使财务部门与业务部门实现互动，使相应的财务决策更具客观性、科学性。
（二）实施原则
1.坚持顶层设计，统筹推进的原则。财务共享服务中心的建设涉及多个部门多种业务，在机构设置、流程再造和人员配备等方面，较传统财务管理模式都将发生革命性变化，因此需由总行做好顶层设计，统筹推进。没有自上而下的顶层设计和整体布局，新项目的推进工作会遇到重重阻力，共享中心人员也会因受重视程度不够而打击其积极性。
2.坚持由点及面，试点先行的原则。由于人民银行系统机构层次多、数量大，如果在全系统上下同时开展财务共享服务中心的构建工作，将会给人民银行的各个方面都带来不小的冲击。财务共享服务中心的建设将是一个时间跨度较长的建设过程，应当选择一个交通便利而且信息技术较为发达地区所在的分支机构开展试点工作，这样就可以从点到面，逐步拓展建立财务共享服务中心活动，避免全面推行导致的相关问题发生。
3.坚持先易后难，规模导向的原则。建设财务共享服务中心的目的之一就是提高效率并减少成本，因此在建设初期要选择那些易于整合的业务，聚焦那些重复性高、易于标准化和流程化的业务，这样可以充分发挥财务共享服务中心的优势，形成业务处理的规模效应，比如系统内的一些费用报销和资产处理业务。而其他具有战略性和管控性等较难处理的业务可以在财务共享服务中心运行成熟之后再纳入工作范围。
4.坚持安全为本，风险防控的原则。财务共享服务中心的核心就是数据和信息，其涉及人行内部的诸多数据，因此数据和系统的安全性和保密性必须得到保障。在进行具体风险防控时，应积极探索应用区块链、大数据、云计算和人工智能等先进信息技术，尽可能减少系统漏洞和潜在隐患。
（三）具体构想
1.设立模式选择。结合人民银行实际，本文对建设总行、省级、地市三种模式的成本效用分析后，建议采用省级财务共享服务中心这一模式。一是建设总行级层面的财务共享服务中心，初始投入过大，协调成本过高;而且全系统在短期同一时间进行此项变革，带来的冲击过于深远，容易产生运行不可靠、员工不认可、效果不理想等诸多问题。二是构建地市级层面的财务共享服务中心涵盖范围过于狭小，很难产生规模效应，不能真正发挥财务共享服务中心作用;同时地市之间存在差异，后期推广成本较高。三是构建省级层面的财务共享服务中心较好地兼顾了成本与效用之间的关系，不仅符合由点及面、试点先行的实施原则，也很好地减轻了财务管理模式变革带来的冲击。另外，考虑到人民银行财务共享服务中心更多偏向内部服务，尤其是对财务核算方式的转型，以提高系统整体资金使用效率为目的，而且当前处于财务共享的初级阶段，很多方面经验不足，因此在具体运营模式上选择基本模式即可。稳定运行一段时间后，再由基本模式向市场模式逐步转变，从而不断提高财务共享水平。
2.组织架构设置。人民银行财务共享服务中心建设将传统财务组织架构划分为战略财务、业务财务和共享财务三个部分，形成相互协调的“三位一体”财务管理体系。一是战略财务。扮演“中枢”角色，设置在省级，其功能主要负责对业务财务和共享财务实施管理、负责整体运行和提供战略决策信息。如统筹协调财务资源在各地市之间的分配、新型战略工具的引进和应用等。二是业务财务。扮演“四肢”角色，下沉至各分支机构，活跃在各部门业务一线，参与业务价值创造，与业务部门保持紧密联系，主要负责即时给业务人员提供财务咨询和解答，协助业务部门提升经营管理能力，并向战略财务和共享财务反馈信息。三是共享财务。扮演“血液”角色，是连接服务中心与分支机构的渠道，是传输财务与业务信息的通道。通过集中化、标准化的流程管理向战略财务和业务财务提供服务。其特点是采用会计工厂形式，把系统内零散和交叉的工作集中到一起，实现基于规模效应的成本节约和效率提升，使得信息流转更为畅通和充分。
3.系统架构设置。人民银行财务共享服务中心系统应利用云计算、大数据、人工智能、区块链等新兴技术，致力于实现对财务预算的“全覆盖”管理，探索期系统架构应围绕以下五个方面展开：一是成立预算共享服务中心，实现对预算从编制、执行、评价的闭环式集中管理;二是成立财务报销服务中心，实现对发票审核、款项支付的全过程管理;三是成立财务核算服务中心，对接ACS等系统，实现对记账、复核、核拨费用的全流程管理;四是成立资产共享服务中心，实现对资产设立、日常管理、处置报废的全生命周期管理;五是成立会计信息共享中心，实现会计财务信息的全域管理。
4.人员配备标准。财务共享服务中心构建后，原各地市中心支行和县支行（以下称“节点机构”）的费用报销岗、审核岗、记账岗等岗位被取消，节点机构仅需保留影像扫描岗、档案管理岗等人员即可，其中影像扫描岗负责将本机构发生业务所涉及的原始单据通过影像扫描上传至财务共享服务中心，而档案管理岗负责纸质原始单据的留存和归档工作。下表列示了财务共享服务中心的人员配备情况，主要从岗位名称、岗位职责和岗位数量进行说明。
除上述安排的人员配备外，另外设立督查管理岗1人，负责对中心日常工作的监督检查，定期或不定期出具督查报告。一是对常规业务的检查，可以抽样也可以普查。二是对特殊业务的检查，主要是大额业务、敏感业务和手工业务。三是可以对节点机构进行飞行检查，查验原始扫描单据。
5.业务流程再造。结合人民银行现有财务管理和业务实际，在财务共享服务中心建设初期应将易于标准化的、重复度高的业务纳入流程再造范围，如预算管理、费用报销、资产管理、账表管理和档案管理等。
本文以费用报销业务和资产管理业务为例进行具体阐述：
（1）费用报销业务。人民银行现行的费用报销流程在各个机构层级方面大体保持一致，自行对费用报销业务进行审核、支付和管理，从流程管理的角度看，存在以下不足：一是上级行对下级行缺乏有效控制，只能依赖总额控制和部分子科目的指标控制防止超预算的情况发生;财务检查也是从事后监督的角度展开，往往实际费用已经发生难以更改。二是地市中支和县支行等节点机构管理人员对财务的影响力过大，容易引发巧立名目、套取资金的现象。三是审批链条过长，报销人需要取得本部门领导、财务部门甚至分管行领导的签批后才能完成报销，使得平均报销周期拉长，入账时间延后。
因此，费用报销业务流程的再造，应重点考虑以下三方面：一是要加强上级行对下级行费用报销的管控能力，比如把审核权限统一上收至共享中心，各节点机构只保留部门负责人初审即可。通过集中化作业，提高合规化水平。二是要剔除冗余环节，删减重复流程，比如不再区分机构层级，在财务共享服务中心体系下地市中支和县支行都作为节点机构处理，可以做统一审核、付款和记账。三是提高费用报销透明度，比如利用PC端或移动端实时显示报销进度并推送任务，进而缩短平均报销周期。基于上述考虑，本文对费用报销流程进行了再造。
（2）资产管理业务。人民银行现行的固定资产管理业务流程在各个机构层级方面大体保持一致，对固定资产购置、处置进行审核。比照费用报销业务的流程再造，本文对固定资产购置和处置也进行了流程再造。
四、人民银行应用财务共享服务中心相关建议
（一）加强基础建设，做好顶层设计
财务共享服务中心作为人民银行新兴事务，缺少相应的顶层设计，不利于推进共享中心的推广运用，因此笔者建议：一是要修订相关会计财务规章制度，为全面推广应用提供制度基础。同时要明确各节点与共享中心责任，落实各节点作为财务管理的主体责任。二是要继续推进会计核算的标准化建设。目前，人民银行财务核算科目规定至三级科目，部分科目理解程度、角度不一，在实际核算中容易使共享中心与各节点出现异义，建议进一步细化财务科目核算内容，为统一核算标准夯实基础。三是要转变会计财务人员工作思维。推广应用共享中心背景下，会计财务人员需要转变思维模式，站在央行大局的整体性视角，将会计财务工作融入整体工作中去，将会计财务工作纳入年度工作计划中，才能有效地适应金融科技的全面应用。
（二）健全沟通机制，畅通信息传输渠道
一是要建立健全沟通机制。建立各节点与共享中心的沟通机制，顺畅各节点与共享中心的信息传输，为推广应用夯实基础。二是要健全信息反馈机制。建议形成各节点与共享中心的互动机制，共同解决推广应用过程中出现的新问题、新情况。如，当具体工作流程中出现问题时要能够及时与相应的责任人取得联系，找出问题所在并及时解决，避免简单地退回重走流程，进而降低整体工作效率。
（三）加强系统建设，推进核算的智能化
金融科技将逐渐改变会计行业。人民银行会计财务工作要通过运用新技术、建设新系统，由“信息化”向“智能化”转变。一是要增强信息系统的安全级别，加强财务共享服务中心的权限管理，通过权限加强数据控制，提高财务核算的安全性。二是要定期对财务共享服务中心开展全面的评估，健全应急制度，不断运用新技术进行完善，持续提升财务共享服务中心的效率。三是要积极推进业财融合，通过构建财务共享机制等方式，积极推进财务与业务的深度融合;既要从财务视角来分析业务开展情况，也要从业务视角来分析财务工作绩效，推进财务与业务的“互动”，积极推进财务管理工作的转型。
注释：
①数据来源：中国人民银行2019年度部门决算。
参考文献：
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