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财务共享模式下烟草企业内部控制优化策略研究

来源:用户上传      作者:李娜

【摘要】财务共享已成为大型国有企业财务转型升级的首选路径。随着财务共享中心的建立与运行,企业的风险和关键控制点发生了很大变化,对管理水平、会计人员、信息传递、信息技术提出了更高要求。文章以湖北省烟草公司为例,从COSO五要素的角度提出财务共享模式下烟草企业内部控制的优化策略,包括构建以人为本的控制环境、推进风险管理精益化、促进业财深度融合、打造多渠道沟通网、构建内部监督闭环。

【关键词】财务共享;内部控制;烟草;优化策略

【中图分类号】F275;F270.7

一、引言

近年来,国有企业大力推进财务共享服务中心建设。根据《中央企业财务共享服务建设情况报告》,截至2019年5月31日,有几乎一半的中央企业已建立或正在建立财务共享服务中心。随着财务共享中心的建立与运行,财务管理方式发生了很大的变化,其风险和关键控制点也发生了很大的变化。与发达国家相比,我国的财务共享建立与运行的时间尚短,效果还需进一步验证。因此,如何建设与财务共享模式相辅相成的内部控制体系,保障和促进财务共享的有效实施,已成为新的研究课题。

基于对财务共享建立背景的分析,张庆龙(2015)[1]认为流程化和标准化是财务共享服务的主要特征,但财务共享并不只带来优势,其在建设与运营过程中还存在很多缺陷,需要妥善处理因为实现财务共享服务所带来的冲突与问题。基于对不同财务共享模式的分析,余永亮等(2020)[2]认为不同模式各有优劣势,就智慧共享模式来说,其优势在于组织形态上的灵活性和业务处理的高度智能化,其劣势在于人员转型的压力、管理方式的挑战和信息技术的高度依赖,企业应结合自身实际不断调整完善,实现财务共享的优势转化。基于实施财务共享所面临的风险,姚丹靖等(2014)[3]从风险防范的角度出发,提出战略运营、人员组织、流程制度、信息载体、考核绩效等方面的内控建设措施。基于企业财务共享建设的实践经验,李少武等(2012)[4]提出员工报账信用评级制度、业务部门负责人首签责任制、事后抽检等基于流程的控制措施。

通过文献梳理发现,财务共享与内部控制领域均已形成较丰富的理论体系,但将两者结合起来专门进行研究的文献较少。所以分析新形势对企业内部控制的新要求,找到财务共享模式下企业内部控制实施的路径具有重要的理论与现实意义。

二、财务共享对烟草企业内部控制的影响

(一)湖北省烟草公司财务共享建设背景

湖北省烟草公司于2019年底选取两家市级公司作为试点单位启动财务共享建设工作,2020年11月完成试点单位项目建设,经过实施运行后取得明显成效。2021年,全面启动财务共享服务中心建设,目标构建一个基于价值创造的决策支持型财务共享服务平台,聚焦“共享财务、业务财务、战略财务”三大职能,计划在省公司层面构建财务共享、管理会计、综合管理三大中心,在市公司层面设立财务共享分中心,在全省系统构建虚实结合的共享服务体系。此番举措,颠覆了传统财务管理工作模式,在组织结构上,由传统的垂直多层级管理变为平台级的扁平化管理;在业务流程上,从相对自主变为全省统一标准化;在管理思维上,财务职能实现从价值记录向价值创造改变。

(二)财务共享模式对内部控制的新要求

1.信息高度透明,对管理水平提出更高要求

在传统模式下,各所属单位的财务工作由本单位财务部门处理,财务信息通常只有本单位财务人员清楚,并且企业的信息是逐级流转的,每一步骤都涉及信息的审核,这在一定程度上会降低差错出现的概率。而财务共享模式下,财务处理由共享中心员工(不一定是本单位员工)集中完成,各单位的信息直接集中在共享中心,在全省系统范围内被知晓,任何“瑕疵”都将影响单位的整体形象。因此为防止出现相关问题,各单位应在原有内部控制的基础上进行改进,将企业管理水平提升到新高度。

2.工作模式单一,对会计人员提出更高要求

传统的财务核算模式下,每名财务人员负责的工作内容相对多样化,县级单位由于一般仅设置一名会计和一名出纳,会计人员基本需要“全盘操作”,省市两级的财务人员即便只做某一方面的工作,往往也会掌握一整套流程。实施财务共享后,由于需要提供口径统一、高度规范的会计信息,分工会非常精细,每名财务人员只从事整个流程中的某个很小的环节,因此会觉得工作乏味单一,容易麻木,形成思维定式,出错风险增加。且财务数据在共享中心统一管理时,一旦出现差错,对整体财务工作的影响大于之前,风险聚集出现的概率显著增加,这对员工的综合素质和职业道德提出更高要求。

3.业财人员分离,对信息传递提出更高要求

传统会计作业模式下,会计人员与业务人员同属一个单位,容易得到业务的第一手资料,能更好地进行财务把控。而当省公司财务共享中心运营以后,会计人员长期远离业务人员和业务发生地。业务单元与财务单元的割裂导致财务人员与业务人员无法充分沟通,可能会对业务的理解产生偏差,影响财务共享中心业财一体化优势的发挥。而业务人员也由于共享中心的设立减少了对财务政策、操作方面的了解,报账只依靠系统提示进行操作,由于烟草行业的政策制度经常发生变化,业务人员实际报账中如遇到问题,在缺少相关人员指导的情况下,容易造成处理错误,加大财务共享中心的工作量,影响业务单位的业务处理速度。

4.高度依赖系统,对信息技术提出更高要求

财务共享中心的建立,离不开高度的信息化,與信息技术相关的风险显著增加。一方面是性能风险,系统一旦瘫痪或者出现故障,给企业带来的损失将是大体量的;另一方面是安全风险,信息系统难免存在安全隐患,利用系统对信息进行盗取和篡改,将给企业造成难以挽回的损失。财务共享对信息化的依赖性越强,受信息反控制的可能性越大,信息安全性就更加值得关注,在信息系统更新升级方面的投入就更大。

三、财务共享模式下烟草企业内部控制优化策略

(一)内部控制环境:体现以人为本

传统内部控制以物为本,把管理活动中的“人”视为机械的、相对静止的物进行管理,忽视了人的意识及思想活动,以人为本的内部控制肯定“人”在企业风险控制管理和价值形成中的能动性作用,将组织全体成员作为控制活动的主体和客体,不断调动人的主观能动性,从而实现组织控制目标和成员的个人目标[5]。财务共享服务中心模式下,业务处理高度标准化、机械化,更有必要将有“温度”的人本思想融入企业内部控制。

一要建设统一的内部控制文化。提高各级员工的内部控制意识,防止内部控制上松下紧,只有全系统上下都严格遵守内部控制制度,才能建立符合企业发展的内部控制体系。

二要刚柔并济。烟草企业的业务具有多样性,难免会遇到一些特殊情况,在设置系统流程时应充分考虑,对未按标准化流程执行的业务不宜采取简单粗暴的“一刀切”方式,而要具体问题具体分析,否则容易挫伤员工的积极性。

三要考虑社会责任。烟草企业除了要实现经营目标,还要承担大量的社会责任,处理好与各方利益相关者(包括政府、公检法部门、社区、职工等)的关系。应当将社会责任履行作为内部控制管理的重要方面,定期对其(包括公益性捐赠、消费环境建设、服务质量等)开展调查、评估,以提升企业声誉。

四要注重人力资源管理。财务共享服务中心的员工工作相对简单重复,长此以往会使其失去工作积极性,影响运营效率,应根据企业的实际情况和发展需要,制定符合共享中心的人才发展战略。一方面,可实行定期轮岗制,让财务人员全面了解共享中心的工作,以更好适应财务共享的发展,同时也能为员工提供发展平台和转型的机会。另一方面,要制定科学的绩效考核制度,提高工作人员的责任意识与风险意识。可以采用平衡记分卡作为衡量绩效的标准[6],从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来设置考评指标。

(二)风险评估:推进风险管理精益化

尽管烟草行业的总体风险在可控范围内,但在外部风险挑战明显增多、内部新兴业务与技术的加速拓展应用以及管理难度增大等复杂局面下,风险防范与化解要引起更多重视。

一要提升风险管理精细度。企业在流程再造过程中,通过对业务流程的梳理能够有效把握影响业务目标实现的关键风险点,应采取适当方法对风险进行评估,区别对待不同等级的风险,增加有针对性的防控措施,合理保证目标实现,减少低价值的风控工作,避免陷入无谓的“内耗”,提升内部控制的效果与效率。

二要建立风险预警机制。对风险的提前预判对现代企业的运营管理至关重要,建立财务共享之后,企业的各项数据汇集至财务共享中心,可以提供更多的风险信息。对每个风险点设置可衡量的具体标准,持续进行风险监测,及时将预警信息传达给相关责任人,以对风险作出及时应对。

三要高度重视信息系统风险。企业建立财务共享模式后,信息系统风险大大增加。应定期对系统的设计和运行进行评估和改进,保证系统的兼容性和稳定性,避免系统故障带来的损失,给财务共享中心员工创造优良的工作环境。

(三)控制活动:促进业财深度融合

湖北省烟草公司的财务共享建设,充分考虑了业财融合,将各业务系统与财务共享系统对接,实现了业财信息互联,但业财融合不能仅停留于浅层次,通过深度业财融合为企业创造价值才是最终目的。

一是要以预算管控促进业财融合。预算管理是一种高效的管理控制方式,要全面发挥预算管理的纽带作用,加强预算管理与经营计划的结合。目前烟草行业的预算管理普遍存在轻事前预测,重事中执行与事后考核的现象,可尝试细化预算编制表格、明确预算编制大纲、转变考核导向等措施,提升业务部门参与全面预算工作的积极性。

二是要前移财务管理端口,从事后监督转变为事前事中管控。充分运用共享平台将业务信息及时转变为财务信息以加强财务对业务的指导,对每一项业务事前、事中和事后各环节、各阶段都采用相应的内部控制方法,形成内部控制决策、执行和监督的闭合环路,做到全程可控制,推动业务流程再造。

(四)信息与沟通:打造多渠道沟通网

为了实现全方位、深层次的沟通,避免实施财务共享后财务部门与业务部门脱节,应规范信息的传递和沟通渠道,建立多渠道的定期和不定期信息沟通体系。

一要加强与各业务单位和人员的沟通。首先应发放员工报销手册,尽可能将专业术语转换为通俗易懂的语言,增强实用性,进而获得业务人员的理解与支持。另外,可在共享平台设置专门的咨询窗口,业务单位的员工在财务处理上有任何问题都可以通过窗口咨询财务共享中心。对于常见问题,可设置机器自动回复。对于自动回复无法解决的问题,由共享中心工作人员在规定时间内予以解答。

二要加强与基层员工的沟通。基层员工是业务活动的直接承担者,也是财务共享中心的服务对象,重视其诉求能拓宽信息来源的渠道,促进信息在各层级之间自上而下、自下而上以及横向传递,增强沟通效率与透明度,使企业内信息对称,每名员工都能有效履行各自的职责,最终实现企业内部向心力和治理水平的提高。特别是在制度起草、修订时,应加强基层调研,广泛听取基层员工的意见,确保制度符合基层实际情况。

(五)监督:构建内部监督闭环

财务共享实施后,内部监督的重点不再是零碎的细节,而是对流程合理性的整体把控。监督主要涉及共享中心内部监督、内部控制自我评价、内部审计,这三项是有层次递进关系的,共同构成内部监督的闭环。

一是加强共享中心内部监督。实施财务共享后较长的时间内,大部分原始凭证仍以纸质形式存在,共享人员依据原始凭证的影像资料进行账务处理,相应的原始凭证由各单位保管,无法完全确定原始凭证的真实性、完整性。所以,有必要定期对原始凭证进行事后抽检,抽检范围应覆盖系统内各单位。

二是重视内部控制自我评价。实施财务共享后,烟草企业有必要构建全面的内控评价机制,积极主动地对内部控制实施自我评价,确保内部控制体系的健全性和有效性。可以由内部审计部门牵头负责此项工作,同时应召集不同部门的骨干人员共同参与,也可向外部专家咨询。定期开展内部控制自我评价活动,根据评价的结果给出最终结论,同时将不足和完善办法报告给管理层,及时对问题进行整改,促进内部控制建设,增强风险防范能力。

三是开展信息系统审计。实施财务共享后,应有计划地对财务共享系统进行合规性、安全性与效益性审计,鉴于信息系统审计是一项技术性较强的审计活动,烟草企业暂不具备相应条件,可采取业务外包的形式,同时要加强信息系统审计人才的引进与培养,以适应企业数字化转型的需要。

四、结束语

为了充分发挥财务共享的效用,企业需要建立与之相适应的内部控制措施,包括内控环境的人性化、风险管理的精益化、业财融合的深入化、信息沟通的流畅化和内部监督的整体化。只有财务共享与内部控制相辅相成、相得益彰,才能真正推进企业高质量发展。

主要参考文献:

[1]张庆龙.中国企业集团财务共享中心:案例启示与对策思考[J].会计之友.2015(22):2-7.

[2]余永亮,付佳.财务共享不同应用模式的优劣势分析[J].财政监督,2020(18):80-85.

[3]姚丹靖,金颖,汪雅琼.财务共享中心模式下的內控深化建设与实施应用[J].华东电力,2014,42(9).

[4]李少武,毕强,彭飞等.浅析财务共享模式下内部控制相关体系的构建——以中国电信广东分公司财务共享服务中心为例[J].财务与会计,2012(01):32-34.

[5]王海兵.以人为本的内部控制机制探讨[J].中国注册会计师,2011(03):89-92.

[6]孙苏玉,段红喜.财务共享模式下企业内部控制建设探讨——以北京华胜天成科技股份有限公司为例[J].财会通讯,2018(26):119-123.


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