国企全面预算管理改进
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作者:李金华
作者简介：李金华，（1975.4-），女，汉族，河南省驻马店人，本科学历，中级会计师，研究方向：全面预算管理。
摘要：随着我国经济的高速发展，国有企业的经营环境也发生了巨大的转变。由此不仅刺激了国有企业产业转型与结构调整，也从一定程度上增加了企业所面临的风险。在新形势下，国有企业面对前所未有的挑战，需要不断优化企业内部管理机制，才能求得生存和发展，提高经济效益。全面预算管理在实现战略目标、提高企业核心竞争力、降低经营风险、优化资源配置以及促进企业健康持续发展方面发挥了重要作用。但部分国有企业在应用全面预算管理过程中仍存在一些误区。基于此，本文从国有企业全面预算管理实施中存在问题及成因的角度出发，探析解决之道。
关键词：国企;全面预算管理;问题及成因;建议
1国企全面预算管理存在的问题及成因
1.1国企全面预算管理存在的问题
1.1.1国企全面预算管理和企业战略相脱离
大部分国有企业预算管理没有实现和战略的衔接，企业只重视短期经济效益的达成，盲目扩张和投资，随着经营时间的推移企业的风险弊端暴露无遗。同时部分企业不重视全面预算管理，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，不利于实现既定的战略规划。
1.1.2预算编制设计不够合理、规范
部分国有企业预算设置过于复杂精细化，导致预算编制与实际业务不匹配，编制依据不合理，与实际工作相脱节。进而导致国有企业在编制中没能全面反映预算的管理要求，过于看重财务收支和投资，而忽略了对生产经营及多元开发等内容的预算，且有些领导又不够重视，企业员工对全面预算管理认识得不够深入，使得预算无法满足国有企业实际管理的需求。
1.1.3全面预算管理不够重视
很多国有企业的预算编制采用“自上而下”的方式，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中可能脱离实际。同时，许多企业集团还由于多级法人架构下组织机构的层次复杂和庞大，造成信息传f缺乏效率，全面预算管理得不到贯彻执行。此外，部分国有企业预算管理观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，在执行预算的过程中消极应付。
1.1.4国有企业全面预算执行过程控制不到位
部分国有企业在全面预算管理执行过程缺少“刚性原则”，没有考虑环境变化或有事项等对预算执行的影响，没有实现对预算执行环节的全面、动态监控，导致预算管理虎头蛇尾。
1.1.5缺少有效的考核监督机制和奖惩措施
大多数国有企业全面预算管理缺乏完整的考核监督机制以及相应的激励措施，没有把全面预算跟实际发生经营业务参照比对、在预算实施过程中缺少修改和调整，缺乏科学合理性，也没有对预算执行结果做分析总结，使得全面预算在执行过程中缺乏有效监督和控制，未能激发全员的全员预算管理参与积极性。
1.2国企全面预算管理问题的成因
第一，国有企业短视效应明显。大部分国企全面预算管理是以企业战略目标为导向而编制的，企业管理层重视短期效益而忽视长期价值，对企业长期发展和经营状况缺乏规划，导致预算目标偏离战略导向，致使全面预算管理和企业战略规划相脱离。
第二，预算编制较粗放。大部分国企属于集团型企业，涉及领域较广，预算编制的前期调研不够细致，企业内部信息化建设力度不足，企业在预算编制时数据不够精确，编制内容不够细致，企业没有结合自身所处行业和业务的特点制定预算指标，导致预算编制出现问题。
第三，预算控制不细致。预算在执行过程中过于依赖对财务数据的分析，财务部门对预算管理以财务信息控制为主，忽视对非财务信息的控制，对预算的控制不够细致，导致企业的预算执行较为粗糙，甚至使预算管理流于形式[1]。
第四，预算管理认识不足。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展的，部分国有企业的员工认为预算仅仅是财务部门的工作，认为预算仅由财务部门负责制定和控制，企业的基层人员并没有参加到预算的编制过程中，导致预算不具有可操作性[2]。
第五，预算考核乏力。很多国有企业没有针对预算管理设置严格的激励监督机制，说归说，做归做，预算成为两张皮。预算执行和纠偏形同虚设，即便不完成预算目标员工也不受到处罚，导致员工参与预算的积极性较低。
第六，很多国有企业未设置专门的全面预算管理机构，预算管理的工作主要由财务部门负责，预算编制与执行过程中还存在职责不清的问题，容易造成财务部门推进预算管理工作得不到各部门的参与。例如，业务部门在编制预算时提供的数据敷衍了事，预算执行时遇到问题互相推诿指责，无法保证全面预算管理的规范性和权威性，不利于提高预算管理的水平。
2改进国企全面预算管理的建议
2.1全面预算管理与战略目标相结合
国有企业的预算管理体系，要实现基于战略导向的企业全面预算管理。对于国有企业而言，国有企业要结合战略目标开展预算编制，树立战略管理意识，在编制预算目标之前要明确企业的战略规划，对企业未来一定期间内经营活动和财务结果进行全面预测，进而推动实现战略目标。基于战略导向的预算相对于传统预算而言，无论是工作内容和工作方式、理念，都发生了较大的变化，国有企业要将预算目标由过去短期利润目标转变为和长期战略目标的衔接。国有企业企业内部针对基于战略导向的企业全面预算管理工作明确专门的管理流程，有企业的董事会下设战略管理委员会，通过SWOT分析判断国有企业的优势、劣势、机会、威胁，并结合SWOT分析判断的结果，制定战略目标，将战略目标细化为中长期的经营目标，并进一步细化为短期的预算目标。为了使战略目标得到顺利推行，需要对全面预算管理的工作内容进行明确，将年度预算目标进一步细化为月度、季度的规划，落实各主体的责任，当实际工作出现问题时需要及时进行反馈，针对存在的问题也需要加强问责，例如在某一月度目标未完成时，后续月度需要采取针对性的措施进行调整。
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