基于改进平衡计分卡的跨国并购绩效评价研究

来源:用户上传      作者:汤佳 李云

　　【摘要】随着“一带一路”建设的推进，越来越多的企业通过实现自身的国际化发展以增强其国际影响力。跨国并购作为国际化进程中的一项重要举措，能否实现预期并购的战略目标对企业的发展至关重要。基于平衡计分卡的跨国并购绩效评价方法，文章以C公司并购秘鲁L公司事件为研究案例，在原四个维度的基础上，把社会责任维度单独作为第五个维度，对其跨国并购的绩效进行全面评价，从而提出有利于C公司实现国际化发展战略的建议与对策，为同行业的跨国并购提供可参考的现实经验。
　　【关键词】跨国并购；平衡计分卡；绩效的全面评价
　　【中图分类号】G522.72；F271；F426.7
　　一、引言
　　在经济全球化的大背景下，跨国并购是企业实现资本和产业国际化的常见战略手段。本文对原平衡计分卡绩效评价工具进行了改进，在原四个维度的基础上，结合电力企业肩负“保护环境与维护生态”和“推动清洁能源发展”的责任，增加第五个维度――社会责任维度，通过对战略目标的分解，增强企业对实现战略目标的主动性和员工对战略实施的理解性，有利于此次并购活动的实施和并购后的整合工作，以期为未来同行业类似的跨国并购活动提供一些有效的建议和可参考的对策。
　　二、C公司跨国并购秘鲁L公司的案例概况
　　（一）并购双方简介
　　中国C公司股份有限公司（以下简称C公司）创立于2002年9月29日，2003年11月在上交所IPO挂牌上市，是目前全球最大的水电上市公司。它以电力生产、经营和投资为主要经营业务，依靠其位于长江沿线的独特地理位置，坐拥三峡、溪洛渡、向家坝、葛洲坝等4家大坝水电站。
　　秘鲁L公司是在利马证券交易所上市的秘鲁第一大电力公司。L公司不仅经营配售电业务，还拥有73.7万千瓦的水电储备项目和10万千瓦已投产的水电资产。L公司在2017―2019年经营情况整体较好，盈利能力长期稳定，现金流充沛。在此次被并购之前，L公司一直是由SAB（Sempra Americas Bermuda Ltd）公司和POC公司（Peruvian Opportunity Company S.A.C）公司控制的核心资产，其最终控制人是在美国纽约证券交易所上市的Sempra Energy公司。
　　（二）并购过程及结果
　　2019年9月20日，C公司与L公司的最终控制方Sempra Energy公司签订《股权收购协议》，协议约定本次交易通过购买POC公司约50%股权和SAB公司100%股权，从而间接持有POC公司与SAB公司核心资产LDS公司83.64%的股权，交易基础收购价格为35.9|美元。2019年9月30日，C公司发布其成功中标L公司股权的公告。2020年4月24日，交易双方按照《股权收购协议》的约定完成交割，基础交易对价为35.9亿美元，最终C公司以35.9亿美元的现金成功收购L上市公司。
　　三、改进平衡计分卡下的C公司跨国并购绩效评价
　　（一）C公司跨国并购绩效评价体系的构建
　　在David P. Norton和Robert S. Kaplan提出的财务维度、客户维度、内部流程维度及学习与成长维度构成平衡计分卡内容的基础上，本文结合水电企业独特的经营特点以及面临的环境背景，把社会责任维度单独作为第五个维度。在“十三五”规划与“十四五”规划的过渡时期，C公司制定了符合国际化发展道路的战略目标，根据C公司的战略目标构建此次跨国并购绩效评价体系（见表1）。
　　（二）指标分析
　　C公司跨国并购L公司在2020年4月才成功交割，由此导致目前并购后的数据不齐全，为了体现跨国并购带来的绩效影响，本文选取2017年、2018年作为并购之前的时间维度，2019年作为并购开始当年的时间维度，2020年作为并购完成当年的时间维度。
　　1.财务维度分析：根据C公司的年报内容可知，首先，2017―2020年的总资产周转率分别为0.17次、0.17次、0.17次、0.18次，总资产周转率可以综合地反映企业的营运能力。该指标在并购前较稳定，但是在2020年却略微上升，随着时间的推移，并购双方的并购整合逐渐完善，协同效应逐渐显现。其次，2017―2020年的总资产增长率分别为0.17%、-1.30%、0.33%、11.58%，反映出企业的发展能力，在2019年并购前，总资产增长率呈现下降趋势；在并购当年，总资产开始增加，说明C公司通过跨国并购增加了企业自身的资产规模，发展潜力良好。
　　2.客户维度分析：根据C公司的年报和社会责任报告内容可知，首先，2017―2020年的客户满意度均为100%，客户满意度是指客户期望值与客户体现的匹配程度，说明在并购前后，稳定且较高的客户满意度凸显了C公司稳定的发电能力。其次，2017―2020年的顾客交易增长率分别为2.34%、2.18%、-2.31%、7.84%，反映出C公司在并购前后的市场份额变动情况，该指标在并购当年出现负增长的现象，这可能是受到2019年全国整体电力发电量增速放缓的影响，但是在并购完成当年，售电交易量增长率提高了，这说明并购方带来了新客户和更多的电量交易额。
　　3.内部流程维度分析：根据C公司的年报和社会责任报告内容可知，首先，2017―2020年的可装机容量前四年均为4 549.5万千瓦，在2020年并购当年为4 559.5万千瓦，说明C公司的发电较稳定，直到并购完成当年增加了10万千瓦，增加的可装机容量全部来自于被并购方秘鲁L公司的发电站的装机容量，并购活动为C公司提供了额外的发电量保证。其次，2017―2020年的管理费用率分别为1.68%、1.56%、1.63%、2.24%，反映出并购前后对费用的管理能力，四年内管理费用率呈现上升趋势，尤其在并购完成的当年，管理费用率大幅增加，这可能是由于并购活动使得管理难度加大。因此，并购后C公司应加强费用的管控，提高管理水平，实现费用的协同效应。

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