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基于业财融合的管理会计应用研究

来源:用户上传      作者:王云英

  摘要:本文从业财融合下的管理会计体系出发,分析了业财融合背景下管理会计应用存在的问题,进而提出基于业财融合的管理会计应用对策。当前,我国企业业财融合战略目标不明确,财务和业务职能划分不够合理,管理会计功能不配套,业财融合缺少信息系统的有效支撑。在业财融合的背景下,为了促进管理会计在我国的应用,企业应当明确业财融合战略目标,改进企业组织架构与职能划分,建立业财流程双向渗透机制,并完善业财融合信息化管理系统。
  关键词:业财融合;管理会计;管理效率
  1 引言
  在激烈的市场竞争中,企业应当细致掌握本身的财务信息和业务信息,深入分析生产经营状况,为经营决策提供参考,这就要求企业要更重视管理会计的应用。但就目前而言,大多数企业仅仅是采用了管理会计的部分工具,对财务工作不够重视,将资源更多地投入在业务领域,企业财务部门和企业部门之间的信息交流不顺畅,财务流程和业务流程的协调性不足,产生了较为严重的信息孤岛现象。在这种情况下,管理会计应有的作用未能得到充分发挥。财务部门与业务部门协同性差,未能有效利用企业各类资源。这些问题显然影响了管理会计在我国企业的实际应用。本文基于业财融合背景下的管理会计体系,分析了业财融合背景下管理会计应用存在的问题,进而提出有针对性的对策。
  2 业财融合下的管理会计体系
  业财融合可以分为四个层次,这四个层次相互影响、相互促进,为管理会计在企业的顺利实施提供保障。对于企业而言,要充分重视在四个层次的工作,发挥管理会计的积极作用。
  2.1 目标层
  在企业的经营过程中,业务层面的目标和财务层面的目标有可能发生不一致。前者主要关注产品销售等目标是否达成,而后者则更为重视企业的经营情况,并没有将重点放在价值创造上。对于企业而言,实现业务工作和财务工作的深度融合,首先就要做到目标的统一,从而有效配置各方面资源,提升管理效率,创造经济效益。为此,价值创造和风险管理应当贯穿于业务工作和财务工作中,通过部门的协调配合,做出正确的经营决策,实现企业的长期发展。而且,企业要对既有业务流程进行必要的完善,使财务发挥对业务的支持和监督作用,业务部门可以充分利用财务信息数据完成计划制定、方案调整以及绩效评估等工作,促进业务的不断成长。
  2.2 内容层
  财务管理不是具有孤立性的工作,而是要关注企业生产经营的全局,以关键价值创造领域为出发点,强调企业企业部门与财务部门的深度合作。为了实现业务工作和财务工作的融合,企业就要以价值链管理为基础,重点研究下列几个方面的工作。第一,企业的战略规划。这是企业经营和发展的方向,在制定的时候,就要充分提取和分析财务信息,按照这些信息预测企业将来的发展方向,以有效利用企业所拥有的各方面资源。第二,采购管理。这是每个企业生产经营的前端环节。企业的采购部门要与财务部门对采购价格进行联动分析,以控制经营成本。第三,产品管理。这是企业经营的重点环节。在开展产品需求预测、产品生命周期管理的过程中,业务部门要与财务部门通力协作,通过专业化的数据分析,创造出具有核心竞争力的产品。企业的营销工作则需要按照目前的市场份额、营销费用等信息,由营销部门、财务部门进行深入协同分析,提升营销的准确性和效益价值。第四,客户服务。这亦是企业经营的重点环节之一,提升客户满意度与企业的经济效益和长期发展存在密切的联系,财务部门和营销部门应当对服务质量和服务成本进行计算和分析,才能做到效益最大化。第五,绩效管理。这是企业内部管理的重要出发点,直接影响着广大员工的归属感和积极性。企业要制定科学的量化指标,分析不同部门的价值效益,并给予合理的绩效评价。
  2.3 架构层
  根据新时期管理会计应用的需要,企业财务管理体系应当实现精细分工,根据不同部门的职责进行重组,建立以经营分析提供决策为主的专业财务,以财务记账服务为主的共享财务以及以事前控制、事中分析、事后闭环的业务财务体系,整合财务会计工作。通过标准化、数据共享将专业财务和业务财务过去从繁琐的会计事务处理中分离出来,能够把更多的精力投入在业务分析和支持决策等方面。
  2.4 基础保障
  为了保障企业顺利实现业务和财务融合,专业人才的选拔和培养是关键。业务和财务融合需要业务经验丰富、精通金融和税务知识的复合型人才。而且,业务和财务融合需要统一的信息平台,以实现数据信息的一致性、共享性,并持续更新,这就需要企业构建集成业务信息和财务信息的平台。企业还要按照自身的实际情况,建立统一和标准的制度和流程以支持业务和财务融合的实现。
  3 业财融合背景下管理会计应用存在的问题
  目前,我国企业已经开始逐渐重视管理会计工具的运用,但由于业财融合战略目标不明确、财务和业务职能划分不够合理、管理会计功能不配套、业财融合缺少信息系统等原因,影响了管理会计在企业的应用。
  3.1 业财融合战略目标不明确
  一是企业组织结构层次过多,影响业财数据信息的及时传递,不能满足二者融合的要求。例如,有的企业业务部门产生的经济业务只能通过管理层反馈给财务部门,数据信息的传递过程较为繁琐,未能实现数据信息的时效性。同时,数据信息在传递过程中较易产生失真现象,其准确性难以得到保障;有的企业业务审批流程过于繁琐,业务的正常开展和必要调整有可能出现延误,这就造成财务信息对决策支持的作用受到了削弱。企业内部层级较多也妨碍了财务部门对业务进展进行即时跟踪,业务部门不能对财务部门给出即时反馈,这就影响了财务部门对业务工作的监管。由于企业的组织结构和权力分配过于集中,财务部门往往仅能承担与决策无关的程序和事后核算,其在风险防控和运营分析方面的职能仅具有形式上的意义。
  二是业务和财务战略不统一。企业的发展战略可以看作是自上而下的总体规划过程,对于企业的长期发展具有非常重要的Q策参考作用。在制定发展战略时,企业要充分掌握影响企业生产经营的各方面因素,统筹规划,合理配置企业资源。例如,有的企业采用成本领先战略,在控制成本的同时实现业务目标。但从实际来看,企业的财务部门与业务部门在具体工作中不能实现战略层面的一致,财务对产品毛利率标准的控制不能为企业在市场上建立竞争优势提供有效支持,不能深入分析企业生产经营的外部环境及时调整战略。而业务部门则更倾向于低价开拓市场,增加销售额,不重视产品毛利率,从而产品缺乏竞争力。

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