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业财融合下的企业集团财务管控研究

来源:用户上传      作者:何��婷

  【摘要】随着“互联网+”时代的到来,现阶段国内诸多大型企业集团为了适应互联网的发展需求,纷纷开始谋求更加优异、执行价值更高、管理效率更突出的财务管控模式。在当前市场经济发展条件下,业财融合已经成为企业财务管理中一种全新的模式,是企业转型发展的重要途径。但结合部分集团企业的财务经营及管理现状来看,仍存在较多的不足之处,导致企业的财务管理与时代发展、市场经济走向之间出现偏离情况,继而造成集团企业在市场的竞争力下降。在此背景下,文章以C集F为例,总结了该集团企业的经营情况,包括信息化管理现状、财务预算管理现状和资金管理现状三部分内容;指出了其在经营中存在的问题,包括财务管控信息化规划不足、财务预算管理体系不完善、资金管控成效不佳等。探讨了能够解决该集团企业财务管控问题的相应对策,旨在进一步为其他同类型集团企业综合性提升财务管理水平带来帮助。
  【关键词】业财融合;财务管控;集团企业
  【中图分类号】F275
  人工智能时代的到来,对多个行业的发展和生产效率、作业效益提升起到了重要的促进作用。在此过程中,企业信息化管理、智能化财务管理模式也得到了广阔的发展空间。在大数据技术支持下,多数集团企业已经陆续在内部财务管理中推广财务共享模式,利用财务共享一体化平台的构建,实现企业当前“业务+财务”两项工作流程的优化和完善,从而促进企业财务管理工作质量的提升。但站在企业可持续发展的角度分析,部分集团企业所执行的业财融合财务管理方案,仍存在较多的问题,影响管理效果。鉴于此,本文围绕“业财融合下的企业集团财务管控”进行深入分析。
  一、业财融合概述
  “业财融合”指的是在有限的企业资源下,财务人员在完成财务目标的同时,需要了解企业的运作状况,帮助企业实现更好的资源配置。这也就意味着,财务部门不仅是记录业务的发生与完成情况,还需要参与业务的流程,为取得业务成果而提供服务[1]。因此,财务人员需要转变角色,传统财务人员的作用更多的在于业务的事后核算和监督,但是“业财融合”下对财务人员专业素质的要求有所提高,需要其从价值角度对经济业务做好预算,进行事前预测,核算业务绩效,并把这些重要的财务信息反馈给具体操作人员,从而为其交易或事项提供参考。
  二、C集团财务管控案例分析
  (一)案例公司简介
  C集团为国资委直属经营管理的一家特大型建筑股份有限公司的下设单位,分管股份有限公司中的基建施工、工程设计、总承包等类型的业务。C集团的注册资金为30亿元,全国范围内的分支机构共计20余个,在建项目超出400个,年度施工能力在5000万平方米以上,工程的施工点遍布海内外。2020年C集团开始推行业财融合管理模式,并在企业内部推行财务共享服务平台试点,以此为后续的财务管控质量提升夯实基础。
  (二)C集团财务管控现状及问题
  1.C集团财务管控现状
  在对C集团的财务管控现状进行分析时,可从信息化管理、财务预算管理等几方面展开,具体如下:
  (1)信息化管理
  C集团配置了专门研发的内部财务软件系统,使财务管理的审核从单方审核转型为集法人、项目、平台为一体的三方审核模式,提升了各个地区工程施工单位财务管理水平。具体的财务信息化管理系统建设如图1所示。
  (2)财务预算管理
  C集团企业为了进一步提升财务预算管控质量,不仅在集团内全面推行了《全面预算管理办法》,还对工程中新合同的签订、安全支出乃至职工薪酬规划等多个方面进行了细化处理,以此提高本企业当前的财务管控质量。具体的财务预算管理工作内容如图2所示。
  (3)资金管理
  现阶段,C集团在业财融合背景下所开展的资金管理已经取得比较好的效果,定位“资金集中、服务集团”这一资金管理功能的同时,为企业当前提升金融风险防范能力带来显著帮助,同时在企业的提质增效和转型升级目标的实现方面,也发挥了重要的促进作用。
  2.C集团财务管控中存在的问题
  (1)财务管控信息化规划不足
  现阶段,影响C集团企业业财融合下财务管控信息化规划的因素如下:
  其一,虽然当前C集团已经统一采用了一体化办公系统,但是由于集团下设各个单位相互之间的核算标准并不一致,且信息反馈机制也有所差异,财务管理一体化系统的功能开发不足,影响了财务信息化管控的全面性[2]。
  其二,C集团现阶段的财务信息管理系统运行虽然比较全面,但由于系统本身为通用型,所以C集团的企业特征并未有效凸显出来,且系统中所囊括的项目数量较多,不同项目之间的界限划分并不清晰,最终形成数据偏差,影响管理成效。
  (2)财务预算管理体系不完善
  通过对C集团的预算管理情况进行调查可以发现,预算编制方面仍存在较大的上升空间,导致后续的管理体系建设缺乏完善性,预算管理的功能发挥也并未给企业的长远发展带来价值更高的指导作用[3]。与此同时,C集团在预算管理中,对于全面预算的主线理解并不透彻,预算工作在本质上仍旧停留在围绕项目规模提前规划资金的层面,一旦出现施工工期、作业条件等因素与预算内容不一致的问题,就会大幅度降低预算方案的适用性,影响企业整体的财务管控成效。
  (3)资金管控成效不佳
  现阶段,C集团所采用的资金管理模式以集中管理为主,但在实际的管理工作开展中,由于管控力度不足,与集团的规模扩张速度之间缺乏匹配性,尤其是在公司内部的机构层级设置方面,存在比较严重的职能划分过分交叉的问题,不符合企业业财融合发展下的财务管控需求[4]。此外,C集团当前的资金管理与业务流程之间的契合度也不够高,导致业务全程无法给出更真实的财务信息反馈。一个项目会涉及整条产业链上下游多部门之间的协调配合,但是财务部门对于产业链中涉及的产销购存等事项的了解并不深,最终导致财务资金管理质量不高,影响集团资金分配的合理性与科学性。

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