基于岗位胜任能力的企业KPI绩效管理体系构建初探
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作者:李治国 梁乃锋 朱柳单
【摘 要】绩效与企业效益有着直接关系，是企业管理工作开展的重要组成部分，是为了实现其既定战略目标而采取的实践方式，核心是提高经营和发展过程中的综合效益。岗位胜任能力主要是强调卓越与平常两种人员的个体差异，了解相关人员是否具备绩效所需的潜在特征，将二者融合能够使企业的管理效果进一步提高。论文对岗位胜任能力下的企业KPI绩效管理进行分析，并总结了几点措施来构建管理体系，以期能够为企业后续各项工作开展提供相应的帮助。
【关键词】岗位胜任能力;企业KPI;绩效管理;体系构建
【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2022）06-0043-03
1 引言
绩效管理是企业发展与经营中的必要手段之一，在此过程中强调岗位胜任能力，能够打破原有管理模式的边界，从而推动高质量发展。根据我国目前企业的发展状况，绩效管理在经营中发挥了重要的作用，其作为一种达成战略目标的基本活动，需要通过对企业战略的建立完成工作分解与业绩评价，在实际执行中需要预先明确基本目标，并做好管理体系构建，充分发挥出绩效的导向性作用，配合岗位胜任能力与水平加速内部管理改革，为后续的可持续发展奠定基础。
2 基于岗位胜任能力的企业KPI绩效管理概述
2.1 岗位胜任能力
传统的理论测试根本无法预测工作绩效与个人成功，为此20世纪70年代岗位胜任能力理论被提出。随着后续的发展其理论模型不断突破，现如今各企业正相继通过岗位胜任能力设置基础评价模型，并在此基础上将其融入KPI绩效管理中，为后续经营与发展奠定坚实基础。岗位胜任能力模型中主要考虑“成就动机”“人际理解”“团队影响力”等特征，要在此过程中着重关注价值观、领域知识、工作认知、行为技能等，通过“岗位胜任能力通用模型”使管理者完成接触业绩的行为，配合访谈法提出问题，让受访者对5～6项行为事件进行详细的描述，然后通过主题式分析和编码，分辨出受访者的胜任特征[1]。
2.2 企业绩效管理
绩效管理是指为了达到组织目标，共同按照目标持续提升的循环过程，其中包括日常指导、绩效会议、工作反馈、能力考核、分析评价等，如存在问题会带来严重的负面影响。绩效管理强调组织与规划的一致性，为此要从“以人为本”的思想入手，根据干部与职工的工作状态决定其岗位、薪资等，形成“多赢”局面，推进后续相关工作的发展进程，进而有效提升企业的核心竞争力。绩效管理主要目的是增加企业经营效益，为此在数字化赋能中要做好信息的采集与分析工作，采取灵活开放的机制进行处理，提升管理工作的效能，最终实现创新发展。
3 基于岗位胜任能力的企业KPI绩效管理体系作用
3.1 突出管理功能
在岗位胜任能力下，企业KPI绩效管理体系可提高工作成效，在执行中可以配合所获取的各项数据进行合理判断，随后制定出相应的策略，将工作贯穿于发展全过程。为了更好地开展后续KPI绩效管理工作，还需要从岗位胜任能力的几项基础目标入手，结合当前企业的实际情况进行相应的优化，提高各项制度的完善性和连续性，使绩效工作能够突出自身的功能，为后续调整奠定坚实基础[2]。
3.2 增强工作执行
企业结合岗位胜任能力制定KPI绩效管理机制，利用数字化打分系统对绩效考核内容进行评估和管控，从业务流程稳定性方面入手进行调整，推进后续各项工作的实施。企业通过数字化赋能，能够根据当前的实际情况建立完善的监督机制，采取有效的建设措施夯实基础部分，配合数字化下的各类信息数据，对工作开展中所涉及的所有环节进行分析，从而实现管理工作的全面加强。
3.3 深化发展目标
岗位胜任能力能够进一步明确后续目标，对各项工作的开展进行把控，在实际工作开展中，高效地应用企业现有的人力资源、资金和设施设备等，将发展中的经济支出控制在一定范围内，为后续经营提供有效推动力。在KPI绩效管理中结合所得到的各项信息，还能够从整体角度系统分析企业的经营运转情况，以此制定相应的措施来提高经济效益，最终向着深化发展的目标迈进。
4 基于岗位胜任能力的企业KPI绩效管理模型构建依据
4.1 契合发展需求
企业管理必须要做到与时俱进，而KPI绩效管理则是为了将未来发展与经济相融合，以此在当前的市场竞争中立足，配合各类经营手段扩大生存空间，避免后续出现脱节的情况。通过配合岗位胜任能力建立模型，能够使各项机制更加完善，在际执行中需要预先设置各项管理体系，全过程也必须要保证公平合理、切实可行，如出现不契合的情况，则难以对发展起到正向作用。若想切实保证发展的均衡性，应制定具有针对性的策略，并针对现存各类问题提出具体的整改方案，将绩效工作有效落实，从而保证企业经济稳步提升[3]。
4.2 结合员工需求
领导需要下至基层做好沟通工作，切实了解到当前员工自身的实际情况，对后续KPI绩效管理进行合理分析，结合岗位胜任能力的目标，结合当前企业情况适时开展针对性的培训辅导，从整体上提升员工的能力，进而改善员工的绩效。在实际管理过程中必须要以后续规划战略作为指导，从目标、措施、结果3个方面入手调整后续方案，融合基本素质、工作业绩建立绩效的考核体系，使管理制度能够紧密连接形成良性循环。
4.3 满足平衡需求
自我国改革开放以来，企业的发展呈逐年上升趋势，但现如今部分企业却出现了停滞现象，其原因在于绩效管理存在落后的情况，为此后续应对相关工作加大关注，优先进行资源配置，消除现存两极分化的问题，最终达成预期的建设目标。在当前改革创新发展形势下，企业若想契合时代需求，就需要对现存不平衡现象进行调节，配合岗位胜任力构建KPI绩效管理的模型，配合经济价值规律自发性作用，以此降低各层级的差异，切实满足企业当前的发展需求[4]。
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4.4 稳定建设需求
企业各个部门较为分散，通过岗位胜任能力下的KPI绩效管理，明显区分绩效优劣进行调整，以当前相关的制度为基础，不断创新绩效的相关活动，完善和调整现阶段的管理模式，使自身能够适应发展需求。岗位胜任能力是指在一项工作中工作人员具有的潜在的一种特征，是在现实工作过程中所体现的直接行为，为此，在工作开展过程中，需要从当前的实际情况入手，提高绩效管理在企业中的效果，避免在发展过程中出现风险矛盾问题，最终在当前市场中立足。
5 基于岗位胜任能力的企业KPI绩效管理特征及动能
岗位胜任能力不仅可以突出KPI绩效管理的特征，还能够激发新动能，以管理模式调整作为发展的基础保障，最终实现工作上的创新协调，具体如以下两点。
5.1 KPI绩效管理的特征
当前绩效管理维度正逐渐增多，企业若想契合后续发展的实际需求，就要做出相应的改进和调整，通过构建岗位胜任能力模型，有效提高各项工作开展的效率，大幅度节约人力及财力成本消耗，吸引更多优秀人才留在企业。在人员的甄选配置过程中，应以岗位胜任力理论为指导，遵循匹配基本原则确保绩效管理能够有效测量和区分员工、团队和组织绩效优劣，方法可以根据企业当前经营发展中的实际情况进行灵活选择[5]。通过岗位胜任能力的模型构建，能够配合各类设备与技术全面塑造高质量发展新优势，从而使经济功能、效益功能、社会功能进一步完善，从高质量循环这条主线出发进行精准连接，执行中要对职工日常工作行为进行有效规范，使绩效管理能够具有更强的针对性，创造发展中的新技术、新方法、新模式、新业态，将企业从旧模式转换为新模式，以此取得显著的成效。
5.2 KPI绩效管理的动能
动能是企业绩效管理的重要思想，为进一步确保管理模式应用的有效性，要培育新的增长点，打破当前企业的发展瓶颈，在实际执行中要求进一步推进结构性改革，在结构上实现动态平衡。岗位胜任能力的企业KPI绩效管理的目的是不断改善员工、团队和企业的绩效，通过在企业内部建立科学的机制，对所涉及的所有环节进行调整，要求在后续执行能够覆盖全过程，形成一个螺旋式上升的闭环，着重从员工的基本素质入手构建基础体系，并在此基础上将KPI绩效管理的所有方面融合，从而实现全过程、有重点地对于员工绩效的指导，以先进的企业绩效文化的建设和培养为基础[6]。同时，企业整合员工数据的来源更加多样化，通过数字化赋能可以对多种来源的数据进行处理，创新发展为“第一动力”，以此提高岗位的匹配度，为后续发展提供基础保障。
6 基于岗位胜任能力的企业KPI绩效管理体系构建策略
为满足扁平化组织结构的改造和团队建设的需要，引导员工之间、部门之间更加趋向于相互协作与合理竞争，具体策略如以下几个方面。
6.1 做好指标分层
指标分层前应对内外部环境进行分析，配合SWOT和PEST分析工具获取数据，对内部业务流程、财务状况、市场占有率等内部因素做好分层，最终确定企业的总体战略，以指导企业各项工作的顺利开展。企I若想发挥出数字化赋能的作用，应结合当前发展的实际情况落实各项基本保障措施，使每位员工都能够认同绩效管理的规定，在实际执行中不断完善管理标准，以此覆盖企业所有管理事务，通过岗位胜任能力模型来改善当前KPI绩效考核机制片面性，对员工正确工作方向进行有效引导，将结果与职位晋升、薪级待遇等关联，进一步提高职工积极性和责任意识。
6.2 建立体系框架
岗位胜任能力下的KPI绩效管理应强化体系设计，从传统单一的操作模式向多元化模式过渡，通过绩效管理数字化平台将个人目标与组织目标结合，并在此基础上做好OKR与KPI进行能力评估，形成绩效考核目标地图，以工作结果反馈调整后续工作。在明确企业未来发展战略的基础之上，预先确定当前企业级的关键绩效指标，根据不同体系、职能、岗位特点分别设置方案，对部门级标准进行细化，在此过程中注重目标回顾来统一执行标准，通过总结来进行完善[7]。
6.3 规范工作行为
在实际执行过程中，应结合当前现状建立固定体系，重新梳理各个环节的考核标准要求，岗位胜任能力下的企业KPI绩效管理体系构建要广泛听取员工的意见及建议，避免出现执行与需求不匹配的情况。对于企业的高层管理者，可以根据他们的岗位特点形成相应的KPI体系，主要以岗位说明书为基础，以上各层级人员的KPI体系的构建各有侧重点，在保证其稳定性的同时兼顾其动态性。在此基础上需要对考核内容进行明确，实现定性考核与定量考核结合，分为优秀、良好、合格与不合格，其中达到90分以上即评价为优秀;绩效评价在80～89分为良好;61～79分即为合格;60分以下则判定为不合格，以此作为后续工作标准。
6.4 制定发展计划
绩效目标是指引企业、部门和员工工作的指挥棒，是企业战略目标、要求的细化分解和传导，结合实际情况形成一个可量化的责任系统，体系要能够实现“纵向到底，横向到边”，使目标的可接受性与挑战性有机地结合起来，根据个人结果KPI和个人行为KPI进行评价，由企业管理人员作出相应的奖惩的决策，从而提高企业发展经营的绩效。基本岗位胜任能力绩效标准，在对员工制定绩效目标的同时，需要鼓励员工走“学中干，干中学”的路，并对员工适度放权，随着岗位性质的变化进行调整，关注价值观、态度、自我意识等，反映工作中的困难、问题、不足和建议，促进企业优秀的绩效文化的形成。
6.5 强化整体约束
领导者对企业发展有着带头的作用，所设立的指标对KPI绩效管理有着直接影响。为此，应在绩效指标确定过程中设定相应的标准，其中KPI指标主要为工作业绩的考量，评估员工的效益情况;OKR指标明确日常的工作状态;特殊分项主要指获奖或卓越贡献，被采纳并取得一定效果，通过使绩效考核机制具有较强约束力，进而提高企业管理工作效率。同时，领导者应重视绩效考核公平性，发挥出带头模范等榜样作用，提高职工积极性以及工作效率，全面落实绩效考核机制，保证岗位胜任能力体系的顺利推进和落实。
7 结语
企业的发展离不开全体员工的努力，基于岗位胜任能力的企业KPI绩效管理体系的构建，应注重对各岗位绩效信息的收集整理，采用多种绩效工具对其进行有效测定、区分和评价，支撑企业战略与人才管理快速调动，以此确保企业能够在当前时代背景下实现可持续发展，避免出现与时代脱节的情况。
【参考文献】
【1】彭妍梅，周章明.基于KPI的桂林BH旅游公司绩效管理体系研究[J].教育界，2019（35）：12-13.
【2】庞圣玉，林磊.基于OKR-KPI模式的电网企业绩效管理探索[J].农电管理，2020（7）：45-47.
【3】朱春兰.网络客服KPI绩效考核方法研究[J].全国流通经济，2020（21）：101-102.
【4】王宝永.关键绩效指标在企业绩效管理中的应用[J].老字号品牌营销，2022（15）：146-148.
【5】陈璇玲.全面预算和KPI绩效考核管理在集团企业的应用[J].财富时代，2022（07）：100-103.
【6】梁抒南.供电企业专业技术类岗位胜任能力评价的设计与实现[J].中国集体经济，2020（35）：112-113.
【7】陈章宝，刘骏，崔杨培.岗位胜任能力三维结构模型的构建[J].广东职业技术教育与研究，2018（01）：201-203.
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