Manpower:“统”与“分”的奥妙
作者 :  Kenny Maciver

  
  全球领先的人力资源服务公司是如何将世界各地的分支机构联为一体的?
  分布在67个国家,拥有4300间分支机构的Manpower(万宝盛华)是全球最大的人力资源服务公司之一,每年向数以万计的企业主提供超过240万的专业人才。多年来,万宝盛华给予其旗下机构相当程度的“自主权”,让它们在洞悉当地市场需求的情况下自主决策,以充分把握商机。两年前公司意识到“分权式“管理模式存在着相当的弊端,首先是成本过高,公司需要为600个不同的业务模块提供IT支持,另一个问题来自管理控制,现有的“分权”模式不足以令公司对各个项目的优先次序作出安排,进而使得资源难以在各项目间进行有效分配。
  2003年1月,Rick Davidson被任命为Manpower公司首席信息官,他的职责是构建更加高效的运营体系。在Davidson领导下,Manpower成为率先实施“整合IT方案”的企业之一。作为精通信息科技的人士,Davidson的任务是要让Manpower实现全球范围内的资源整合和管理控制。英国《信息时代》杂志近期对Davidson进行了专访,以下是访谈节录:
  问:近来IT业界流行的说法是“整合”,也可以讲是一种“集权”模式(centralization),但Manpower的特色在于分权。你怎么看待这样一对矛盾?
  答:Manpower是一个高度“分权化”的企业,它在67个国家的分支机构享有各自的IT系统,不同系统间的复杂程度大相径庭。在我们最大的市场法国、英联邦以及美国,你可以看到一些相对成熟、稳定的IT系统,而在一些新兴市场,一间公司总共只有10个人在工作。在Manpower公司长达五十年的运营史上,各个分支机构的业务系统几乎没有太多的关联,他们为适应本地市场而“定制”的系统算起来大概有600个之多。这样就产生了大量的信息冗余――我们执行财务功能的软件就有70个之多。
  问:这种情形是否与公司多年来进行的并购有关?
  答:不全是。实际上它跟我们的商业模式有关。在人力资源服务这样一种行业,将决策权交给各子市场是再适合不过的了,都等着总部去下命令将会极大地延缓决策的进程。正基于此,才有那么多“个性化”的IT系统问世。两年前,CEO Jeff Joerres意识到,有更多的IT应用还没发掘出来,这其中不光是指成本节约,还有通过“整合”来实现对全球市场的有效支持。我的任务就是设计出有效的商业模式,来更好地服务本地市场,同时在全球范围内实现成本节约。
  从系统构建的角度讲,有四种模式是我们可以参照的:“高度分权”模式,这也是2003年我接手时公司大体运营的模式;与之相反的是“集权”模式,这在我们这样一个架构中是不太可能实现的。“联合”模式(federated model)意味着较为宽松的整合,适用于那些在各子公司业务流程上存在着较大差异的公司,而我们的模式是被称作“全球结合本地”的模式,意味着将所有基础架构和应用程序中带有共性的及可以经改造具备共性的部分进行融合,将它们放在一个统一的平台上进行管理。同时我们也注意到了分权管理的必要性,所有子系统依然可根据当地市场的需求进行灵活决策,这样就把两者有机地结合起来。
  问:能否谈谈这种模式的具体应用?
  答:事实上我们所做的就是在企业架构间进行整合,例如,我们曾将分布于25个国家的数据中心做了整合,最后减到只有3个。另外一件工作是借助英国电信(British Telecom)的技术支持,实施全球范围内的数据交换,这项工作已进行了一半。
  就像“全球结合本地”模式所揭示出来的那样,我们用以招聘和派遣人员的流程在世界各地都是差不多的,惟一的区别来自不同国家的法律规范。这一点上,我们可以设计出一个统一的模块进行管理。目前我们用来管理财务和人力资源的软件是仁科公司设计的,计薪和记帐系统我们也在考虑应用统一的平台。
  尽管仁科公司的软件在很多方面得到了应用,但就服务特定市场而言,有一些特殊方案也是相当有效的――例如,我们在瑞典启动了IFS计薪系统,在更多的小国家,我们使用Sage公司的产品等等。
  总之我们的评判标准是:对那些大部分内容都类似(比例超过80%)的业务流程,我们会考虑使用通用平台,而相似度小于80%的业务流程,我们会选用特殊的方案。
  问:这对你们需要的“整合”模式有什么影响?
  答:我们要为所有的IT人才创造一个一体化平台,这个平台将不同国家的IT功能有机地结合起来,用一套统一的流程来管理。这个平台我们称它作Manpower Way,其中包含有项目管理、资源管理、财务管理及投资组合管理等多项内容,这使得我们在全球范围内拥有了一套统一的规范。像Manpower这样拥有1200名IT专业人才,同时又以“分权模式”来管理的公司,一套统一的流程是十分必要的,这不仅有利于提高整个公司的效率,而且还能让公司经理们更加了解各个部分的进展情况。在此基础上,经理们可以获知,什么样的措施是可以有效推动公司内部变革的。此外,通过Manpower Way所提供的反馈机制,公司管理者将可以获知整个组织是否达到了期望的效果。
  问:这些是否意味着要有更多的资金投入?
  答:过去的4到5年间,我们的资金投入大约是1亿美元。这并不比我们以往的花销大,只不过目标更集中了。我们用英国电信的全球合同取代了分布在世界各地的电信运营商,由此每年的成本节约达到了1000万美元,实际的带宽比过去有所增加。
  此外,更多投资流向了有利于实现整合的领域,所有可能导致信息冗余的投资会被砍掉。
  问:在这个过程中,你们对技术的运用是怎样的?
  答:目前我们用来做资源管理的是Niku软件,接下来项目管理也要用到Niku。我希望Manpower旗下每一间公司的职员都能通过Manpower Way了解到与之相关的信息技术及其对业务模式的影响。在Manpower公司,每一间分支机构都要学会在IT花销间作出取舍,争取把钱用在刀刃上。这与CIO的职责无关,需要他们自己作出判断,这也就是我们所说的“投资组合管理”(portfolio management)。

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