电讯盈科的知识炼金术
作者 :  柴文静 赵 伟

  
  从真正了解企业战略目标出发,一名CKO(首席知识官)要做的,是挖掘出散落在企业各个角落里的知识财富,将它们堆积成“组织的记忆”。
  2001年,电讯盈科执行董事面对环境变化,决定拓展该公司业务领域,从一个电信运营商(Telecommunication)重新定义为IT电信服务商(IT&T),并成立了专业咨询服务部门。该转型意味着:企业竞争力的基点将从硬件上的技术优势转向灵活反应的能力,如果每次项目投标都要从头再来,相当于舍弃企业多年积累的经验与人才优势,而去跟竞争对手耗资源、拼成本。
  在这样的背景下,区宝儿踏进了盈科中心大楼。作为新任的电讯盈科全球业务首席知识官,她的任务是挖掘散落在盈科各个角落中的知识财富,聚沙成塔,将它们堆积成“组织的记忆”。
  
  打破技术迷思
  
  “很多企业都在举行一种名为‘知识管理’的仪式,而不是真正对工作中的知识进行管理,首要问题是――他们都不知道自己需要什么。”
  区宝儿初入盈科,发现这里其实早已开始进行“知识管理的仪式”了。市场部资源相当丰富,为更好地让知识保鲜,他们在盈科率先建立起部门内部的“知识门户”。然而一旦登录这个“门户”,却发现问题接踵而至。当初在系统设计时求大求全,大部分文件都作了加密处理,只有部分高层才有权打开。一般的员工想看,需要经过层层申请和授权,知识分享的范围大受限制。即使等到了高层的授权,却发现在如此之多的知识包里,难以找到自己想要的文件,并且系统查询的关键字未经规范,搜索无法满足每个人的个性化需求。然而即便费了九牛二虎之力,找到了自己需要的文件,却发现系统只能提供历史文档,没有随工作进程而实时更新,令知识的保鲜度也大打折扣。
  这个事实让很多员工对知识管理失去了信心,对区宝儿的工作形成了挑战。同事们经常会问:“这个系统到底要怎样做?需要我为它做些什么?”这时区宝儿会说:“不,是‘它该为你做些什么?’”
  通常企业陷入“IT迷信”会有两种表现:因为一项业务的失败而盲目归咎于技术,或因为过分相信技术的力量而处处迁就。80%的企业主认为:KM(知识管理)必须以购置一套昂贵的系统作开始。
  “因为系统里的数据只能告诉我们结果,却无法显示出原因”,区宝儿说。在进行知识管理的时候最忌讳的就是“唯技术论”,或称“技术万能论”。切不可认为只有IT平台才能进行知识管理。“如果没有想清楚要做什么,那么再好的技术也是负资产”,区宝儿说。
  
  打破知识墙
  
  平时,企业内部的知识都是通过人际网络来交流。一个新员工可能会向自己熟悉的经理请教如何来规划一个新的市场活动、或是询问怎样才能找到一个合适的文件资料,这样的随机频繁的交流在公司内部实在是平常之极。但是,假如这个经理调职了,这个员工该去找谁呢?区宝儿要做的,就是将这些随机的交流明确和固化下来,把那些属于个人经验的独门秘笈,变为所有员工可以分享的大众财富。
  在这样一个过程中,如何让知识的所有者乐于把财富贡献出来,让大家分享,成了一个难题。在香港这样激烈竞争的环境中,人人都要为生存拼搏,谁肯把自己的经验拿出来分享呢?对于“分享”,区宝儿有自己的一番解释:“一个人能够说出来的知识,占到脑中所想的有多少?顶多也就20%。能写下来的有多少?最多5%!如果没有与别人进行分享,那么知识的更新也就无从谈起。”作为专职管理知识这种“无形资产”的人士,区宝儿明白“吸引”与“激励”比硬性指标更重要。如何确保每个人都有热情投入知识管理,需要CKO很高的个人技巧。就以市场部经理Candy为例,她的业绩很好,为人非常勤奋上进,整天忙于各种项目的推广中,根本无暇顾及知识管理的实践,于是她便成为区宝儿尽力争取的重点对象。区宝儿说:“Candy,你很能干,我要把你塑造成英雄,成为公司里的学习标杆!”在热情的的鼓动下,Candy欣然接受了区宝儿的邀请,在公司发表演讲传授个人心得,一次次的成功使Candy在公司内部大受关注,成了明星人物,于是她更加热衷于参加知识管理分享,成为区宝儿推行知识管理的一员猛将,而区宝儿本人也乐得把所有的演讲都交给Candy来完成,自己躲在幕后进行规划统筹。
  这种“分享”的冲动,透过一个个明星员工的示范,逐渐以几何级数的方式增长,在员工中遍布开来。
  
  最大的挑战是“协同”
  
  如果说分享让知识在企业内流通起来,那么协同才真正令知识在集体的头脑中“发酵”。对CKO来说,“协同”是更为重大的挑战。“协同”的目的是透过分享知识和其它激励机制,使员工进一步交流个人经验及其对信息的理解,乃至提出新理念,创造新知识。而只有开始了协同,才意味着“知识管理”真正开始实施,否则就可能只能称作 “文档管理”,这是大多数误以为已进行了知识管理的企业经常犯的错误。
  为了充分调动员工的积极性,区宝儿制定了对深度参与者的奖励机制。透过强大的技术平台,区宝儿可以了解到,哪些员工进入这个平台最多,存储的文件最多,浏览的文件最多,这样每月可以对表现最为积极的员工给予奖励。同时,通过邀请员工为其所阅读的文件进行打分和对相关问题进行反馈,系统能够定期公布点击率最高的文件的排名。
  在很多优秀的项目中,蕴含着小组成员长达几个月的反复的探索和努力,仅凭一些零散的沟通远不能清晰完整地进行表述。为最大化协同效应,区宝儿还设计了很多系统的KM课程。这些课程不只是要learn(学习),还要apply(应用),区宝儿的所有家庭作业都是与员工的工作相关,要提出自己对于工作中的知识管理的建议。一个市场部的员工把根据以前“知识门户”看似开放,实则封闭的教训归纳出来,还对文档如何合理分类提出了一些好的建议。区宝儿把这些建议都收集起来交给管理层进行评选,市场部的经理看了该员工的建议后,课程就成为管理层与员工在知识管理中很好的互动环节。
  这其中,最关键的环节是coach (训练、指导)。KM小组把公司内部的知识员工、好的部门经理选出来作为KM的教练,透过一对一的辅导来建立员工自信,培养技能,让他们可以更加自信地展示自己。在香港这样极为紧张的工作环境下,能让员工如此乐此不疲地参与其中,生动有趣且切实有用的课程居功至伟。
  
  公司记忆力
  
  在信息泛滥的年代,知识的“折旧率”很高,昨天有用的经验,今天可能就已经不再适用。只有不断地对知识进行筛选和升华,才能将经验酿成适应范围更广、更不易变质的经营智慧。当区宝儿做到了令盈科员工都乐于公开其积累的知识,随之而来的考验就是如何确保收集、存储及分享的知识的可用性、参考性及准确性。在盈科这样有着15000名员工的庞大公司里,每天进行着各种各样的市场活动,如不进行有目的的梳理,这些宝贵的无形资产就会流失。而知识管理令企业开始“长记性”,将个人一次的教训记录成公司内部永恒的警戒,也将个人独有的长处发挥成公司集体的优势。
  而作为季选的另一个目的,是对知识进行事后评估(After Action Review),以总结经验教训。在季选中,各个部门都把自己最好的市场策划拿出来进行评比,通过评选委员会的审定,对选出的最好的活动予以奖励。更为重要的是,备选的市场策划小组一定要把自己的锦囊,自己认为应该得奖的原因陈述出来,而且还要不断接受评审团的提问,这样你来我往的交锋其实是最好的经验总结和知识沉淀的经历。而且,KM小组还要求各个备选部门不只是提交一份报告,还要就相关内容组织一次谈话。这样,KM小组就帮助每个部门把知识固化下来放入组织的系统平台上,成为可以分享的锦囊妙计。

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