7-11的职能外包
作者 :  Mark Gottfredson等

  
  过去,7-11为了卖牛奶自己养了奶牛,现在,7-11专注于它们做得最好的职能而将其他职能交由可信任的合作伙伴来完成。
  回溯到1991年,现任7-11CEO的吉姆・凯斯被任命为战略副总裁和执行委员会主席,7-11处在既赔钱又丢市场份额的泥沼中。随着大型石油公司越来越多地在自己的各个加油站设立迷你商业中心,便利店的生存变得紧张,收益和边际利润不断下滑。为了吸引更多顾客,7-11需要极大缩减运营成本,扩展商品和服务内容,提高食品的新鲜度。
  凯斯进行了一系列商业评估以致力于收缩运营、重建竞争优势和剥离非核心业务。随着他和他的团队研究得越来越深入,他越来越清楚地发现7-11正在做的很多事情都不够好。凯斯相信,7-11的核心业务是商务技巧,包括定价、定位、汽油促销、即食食品和客户汽车小配件。但是7-11总是进行垂直化整合,几乎控制了它的商业链上的所有东西。7-11自己运营配送体系,递送自己的汽油,自己造糖果和冰激淋,它甚至自己养奶牛挤奶自卖。经理们总是要做除了商业外的很多东西,例如店面秩序维持、信用卡处理、薪水管理、IT系统管理等。凯斯发现,要是公司在每一方面都处于一流位置的话,简直太不可思议了。
  作为初始评估的一部分,凯斯研究了7-11非常成功的日本组织,它们通过著名的日式企业联合关系(keiretsu)紧密地联合了供货商,这种方式在7-11内部也是绝无仅有的。通过依赖于广泛的但经过严密网络管理的供货商承担大量日常功能,7-11日本的商店能减少成本、提高运营质量、促进快速增长和获取利润。考虑过种种可选方式后,凯斯得出结论,拯救美国公司的最好方法是采用日本模式。他定的目标就是“把所有非关键目标的东西外包出去”。这也意味着它必定会突然打破公司过去的垂直整合模式。
  所有的活动都公开进行。凯斯的团队对产品分发、广告、采购等战略功能进行战略评估,试图发现外部合作者以获取更多的专业优势。简单讲就是如果合作者能提供比7-11自己做更高的效率和能力,那么这个能力的拥有者就是7-11外包对象的候选人。随着战略的推进,公司放弃了很多业务方面的直接运营权,包括人力资源、财务、IT管理、物流、配送、产品开发和包装。尽管战略推进得很快,凯斯还是时刻保持警惕以防丧失控制权。
  
  寻找合适的供应商
  
  7-11是否就某项功能建构外部合作关系,要看外包出去的这项功能对公司形成独特竞争能力的重要性。对于像福利管理和应付帐户管理这样的日常职能,7-11挑选了能一贯履行成本节约、质量达标的外包商来完成。而战略性更强的职能要求有更复杂的安排,例如,汽油零售是很多7-11店的主要收入来源,所以尽管7-11将汽油配送业务外包给了Citgo,公司仍保持对汽油定价和促销的控制权。
  7-11还密切关注与Frito-Lay之间的关系,因为快餐食品是便利店最主要的食品之一。通过允许Frito-Lay直接向各个便利店配送商品,7-11充分利用了对方的仓储和传输系统。但和很多其它便利店的做法不同的是,7-11不允许Frito-Lay决定订货数量、货架摆放等关键问题,而是在对当地广大消费者购买习惯充分分析的基础上,自己做决策,并且每个店有所不同。
  7-11保留对产品选择和存货的控制说明了战略外包合作中的一个关键问题:何时该保持重要商业数据的机密性,何时又该和合作者分享数据。7-11让外部合作者IRI保留并程序化记录顾客购买习惯数据,同时自己控制这些数据,把它们当作机密,也正是采用这一方式,7-11能够了解某一地区顾客想购买的产品情况,而不必依赖于Frito-Lay这样的外部供货商提供数据。由此,7-11建构起了与供应商的合作关系,获取了它们的高效能力又不丧失关系到业务存亡内容的决策权。
  对于一些目标产品,7-11发现了一些机会能带来更高水平的协作。公司的管理者们发现传统的自己动手创造品牌产品的方法使公司与资源丰富、富有创造力的大型食品商相比差距很大。因此,他们开始与一些生产商分享信息,让它们为7-11的客户生产产品。比如,7-11与Hershey合作,在后者非常流行的Twizzler基础上开发了可食用口香糖,作为回报,Hershey让7-11在最初的90天内,独家销售这种口香糖。为了进一步推广这种独一无二的产品,7-11与它的饮料供货商可口可乐公司合作生产出了Twizzler风味的独有的Slurpee饮料。这种独家操作,既减少了共享客户信息带来的战略风险,又极大地扩大了7-11所能提供的独家产品的范围。
  类似的,当发现某些包装能使啤酒的销量更好时,7-11就与Anheuser-Busch建立了紧密合作生产这类啤酒。Anheuser-Busch帮7-11开发了一组产品并给予7-11对新产品的第一观看权,作为回报,7-11和它共享了顾客信息,这样两个公司就能共同进行创新的市场项目,比如开发联合品牌的NASCAR推广给7-11的核心客户,共同赞助美国职业棒球赛的广告等。Anheuser-Busch使用由IRI提供的7-11的商店信息来检验新的订单预测体系,这个体系更紧密地将零售商的订单与啤酒批发商的配送体系结合起来。
  
  最大化实现一站式商店
  
  除了重建和提高现有活动的效率,7-11还采用创新职能合作者来倡导全新职能。例如,它意识到只有成为能一次获得多种产品和服务的一站式商店,它才能更好地超越竞争者。所以,它又在店内设立多用途的亭子,美国运通提供ATM服务,西联公司处理汇款,CashWorks进行支票-现金转换,而EDS融合这些功能在多用途亭子中的实现。同样在这里,7-11控制了数据,也就是顾客怎样使用亭子的数据。
  一些7-11的合作商把双方的财务利益联系在一起。例如,公司参股Affiliated Computer Services,后者是7-11的主要IT外包商。7-11还与惠普签有合约参与其服务分成。在一项更深入的合作中,公司与预加工食品生产商E.A. Sween建立合资企业:联合配送中心(CDC),通过这个直供商店的系统向7-11商店提供三明治和其他新鲜食品。利用专业技能后,7-11将配送成本从原先占收入的15%减少到占10%,并且决定把这个数字再减少一半。但是,降低成本仅仅是其次的好处。真正的收获是服务。7-11拥有自己的配送网络时,一周向商店提供两三次新鲜食品,而现在CDC能够实现每天两次。更频繁的配送意味着更新鲜的产品,也意味着吸引更多顾客。
  无论以何种方式衡量,7-11的外包战略改变了公司。公司集中精力于战略性、至关重要的职能上,比如店内销售规划、定价、下订单和客户数据分析,公司减少了资本资产和日常管理费用,构造了流线型组织,组织结构更加扁平化,管理级别从12个减少到6个。
  如今,7-11比所有竞争者做得都好。过去两年,它掌握了产业至关重要的数据,同一家店的商品增长率几乎是行业平均水平的两倍,每位员工所创的利润是行业平均数的2.5倍,存货周转率比行业平均速度快72%。此外,在它收购了两个美国地区性连锁店――东北部的Christy's Markets和中西部的Red D Mart后,公司的新商业模式有助于销售增长30%以上,边际总利润上升2%。过去5年,7-11的股票增值超过了所有对手,包括General Stores、the Pantry和Uni-Mart.。

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