家得宝:得人心者得天下
作者 :  Victoria Griffith

  
  没有当成通用电气CEO的纳尔代利,在家得宝开发了宝藏。
  在亚特兰大外的一家家得宝连锁店中,走廊边的一块灰色地毯上放着一台戴森牌真空吸尘器(戴森[Dyson]是英国著名的家电制造商,以设计闻名)。这样的展示毫不造作,从边上经过的人会觉得这可能是店员忘了收好店里自用的吸尘器了。
  这决非偶然。戴森吸尘器的摆放讲究更能反映总裁兼CEO鲍勃・纳尔代利的坚定决心和他对于家得宝零售店一贯坚持的精确处理和有意义价值服务的激情。店内调查已经证实那些在小块地毯上展示吸尘器的连锁店,吸尘器的销售额更大――当然,也不是1,850家连锁店中每一家都这样做,他们只在那些吸尘器销售额低于预先销售目标的店里这样做。
  在地毯上展示吸尘器的主意是家得宝公司广泛实行的六西格玛项目的其中一个成果。六西格玛是家得宝总裁兼CEO鲍勃・纳尔代利最推崇的管理方法之一。然而,因为害怕会疏远员工,纳尔代利三年前才在家得宝实行。“要不然的话,事态就会演变成我强制要求每位员工接受六西格玛管理,他们也会把六西格玛看作是鲍勃的疯狂想法。”他说。
  确保像六西格玛之类的管理方法支持家得宝的人力资本战略成为纳尔代利领导力的核心。当然,管理者们还要密切注意战略处理的效率:尽可能地依靠供应链、狠狠地击败对手、运用IT手段最大化降低成本以及找到合适的市场攻略。但是,高级管理者们也开始意识到,如果他们不能动员组织中的员工的话,那么他们将与成功绝缘。
  无论一个公司是要追求两位数的增长、改变文化还是要达到每年10亿美元的产品收益,战略执行过程中,人力转化的重要性永远不能小觑。管理大师彼得・德鲁克于1994年在《大西洋月刊》上写道:“管理的基础不在于技巧和程序,而在于让知识带来生产力。”人力资源管理协会总裁Sue Meisinger 说:“如今,人人都能买到砖和水泥,信息和技术也能获取,区分企业实力的是人。”
  没有比家得宝更好的例子来证明这一点了。家得宝位于产业之巅的支柱就是它的人力质量而不仅仅是数量。公司里32.5万名店员每年要与顾客打交道30亿次,并且经常在私人水平上进行,比如帮他们选择厨房水槽或马桶款式等。而且,这种行为每个月都在增加。家得宝每48小时就能开一家连锁店,每年能收到1000万份申请工作的简历。让每个岗位的责任都由合格的人来承担,是一项非常大的挑战,这一点没有人能比现年56岁的纳尔代利更有体会了。
  即使是同行的零售企业,也鲜有像家得宝这样高度依赖员工来处理交易的。聪明、谦恭、高效的员工对于所有的企业而言都很重要,但是家得宝对销售人员的要求更高一层,他们要能为每位客户提供合适的解决方案,无论客户是传统的“自己动手”(DIY)一族,还是新新的“为我所造”一族。
  “90%的人去星巴克时,就已经知道自己想要、会得到什么,” FTN Midwest研究公司跟踪家得宝案例的专家Eric Bosshard说;“在沃尔玛,你也不需要有人向你解释最新的洗涤剂如何使用,但在家得宝,情况不一样,去那里的人想要得到建议的意愿和想买产品的意愿一样强。因此实际上,服务才是最关键的。”
  这也是纳尔代利实行分散人力资源模式的一个原因,在这个模式中,人力资源专家以每个零售店为基础,而不是集中于总部的人力资源部门对店面人员进行培训。公司同时设立了领导力发展机构,培训即将走上管理岗位的人员和对每个零售店经理进行例行的24个月领导力项目培训,此举学习了通用电气设立纽约领导力中心的做法。对于区域经理和销售经理集中一周大强度的培训课程采用了普通的商学院教学方法,比如计算机模拟和角色模拟等,零售店经理助理也要参加这个课程。
  “我最大的责任之一是兼顾人力资本和有形资本。”纳尔代利说。
  
  艰难的转变
  
  当鲍勃・纳尔代利从家得宝创始人伯纳德・马库斯和亚瑟・布兰克手里接管家得宝时,就已经意识到了自己要想延续两位前辈的方法,简直比登天还难。作为一个从未有零售业经验的空降兵,纳尔代利此前在通用电气和凯斯公司(Case Corporation)任职过,担任这两大跨国制造公司分支机构的负责人,成天跟机械、建筑设备、交换系统等打交道,它们的企业文化与家得宝的截然不同。而且,纳尔代利知道自己苛求的管理和领导风格与马库斯、布兰克让连锁店“自行其是”的风格对比强烈。
  然而最终,这位铁杆足球迷和全国汽车比赛协会赛车迷接手了家得宝这家有着令人艳羡的增长和盈利记录的赢家公司。自1979年家得宝在亚特兰大创办第一家店,迅速扩展为3家店后,家得宝从未有过坏年景。即使在1991年-1992年美国经济衰退期,它的销售额仍然不断上升,并增开了新店。现在,家得宝已经是美国除沃尔玛外的第二大零售商,世界头号家居建材零售商。
  尽管纳尔代利知道与家得宝的人沟通交流是个挑战,但它还是没为自己抵达亚特兰大总部时所受的冷遇做好充分准备。新官上任三把火,他希望能分享内部意见并作出改变,然而员工们并不这么认为。他们为什么要变呢?公司运转良好,口碑不错,对他们而言,没有足能燃烧改变之火的着火点和燃料。还有那两位作为标志性人物的创始人,投资者和内部员工都醉心崇拜于他们的创新能力和不羁风格。
  家得宝是像亚瑟和伯纳德这样有着独立思维员工的天堂,他们通常不按照传统的公司规定去完成任务。公司总部鼓励连锁店经理独立决策。据有些家得宝老员工戏称,如果员工收到来自亚特兰大总部的便条,他们应该撕掉,来自总部高管们的语音邮件也会被很快删除。公司奉行的是自行其是的管理哲学,包括扁平组织结构和员工提升等等。
  毫无疑问,新CEO在这样的环境中必定面临挑战。“你可以听到有店员谈论伯纳德和亚瑟就像谈论自己的祖父,你也能听到经理问员工‘你觉得伯纳德和亚瑟怎样?’诸如此类的问题让他们一下就站到一条战线上。”
  尽管是家得宝向纳尔代利先伸出橄榄枝的,但这一点丝毫没有改变员工们的想法。在纳尔代利被杰克・韦尔奇告知通用电气下一任CEO的合适人选不是他的几天后,纳尔代利就收到猎头替这家家居连锁集团找CEO的电话。而此前,纳尔代利的职位是通用电气动力系统的负责人,他几乎是倾其所有精力想成为通用电气的掌舵人。接下去的周二,伯纳德亲自飞到通用电气动力系统办公室与纳尔代利详谈。伯纳德和亚瑟早已经悄悄开始寻找能继承他们激情的接班人,因为他们看到了家得宝光鲜的外表下正在酝酿着危机。他们想赶在别人挖走纳尔代利之前请到他。
  紧接着就是对家得宝员工犹如晴天霹雳般的消息。“亚瑟才50多岁,他还很年轻,我们根本想不到他会离职,”泰勒先生回忆说,“即使我们曾模糊地想过将来要有一位新CEO的话,那也应该是从内部提拔的。”事实上,很少有公司能像家得宝这样,公司自有一套显然的处事方式,外面的人越觉得不可思议的方法,内部员工却越觉得依赖。
  纳尔代利,这个精力充沛、思维缜密、喜欢急行和满脸带笑的男人,当然赏识家得宝员工对自己公司企业文化的热衷。尽管员工对纳尔代利到来的敌对态度没有让他感到很不舒服,但他意识到长此以往,对家得宝将很不利。家得宝的发展正处在一个拐点上,2000年,Lowe’s已开始对它构成威胁了。女性尤其喜欢窗明几净、陈设整齐的Lowe’s商店,这点让家得宝如坐针毡。
  纳尔代利需要让家得宝员工感受到Lowe’s的威胁,并树立和他一样大的必胜信心。纳尔代利最先要做的是让员工支持他的新战略和管理方法,支持他的培训计划,以使更多的人成为更好的、训练有素的管理者,这一点得到了两位创始人的大力支持。马库斯参与了一个有员工和投资者参加的重要会议,帮助纳尔代利扫除进入新角色的障碍,获得员工的信任。但尽管有马库斯相助,纳尔代利的建议仍未畅通无阻,尤其是受到了店员的抵制。他想使店面更加整齐统一,提高识别率和在店里增添诸如喷泉、糖果之类让人愉悦的事物,而很多店员却觉得此举毫无意义。
  
  首席人力资源官
  
  纳尔代利意识到自己必须先赢得人心,他决定出任CEO烧的第一把火就是聘请一位目光长远的资深人力资源总监来共同实现转变。他深知要找的人非丹尼斯・多诺万莫属。他们曾在通用电气动力系统紧密共事多年,纳尔代利是部门总裁,而多诺万是负责人力资源的副总裁,后者已在通用电气的好几个部门进行过人力改造,以铁腕和极善激励著名,他深知家得宝的问题所在。
  纳尔代利聘请了多诺万担任负责人力资源的执行副总裁,并告知员工这个职位是家得宝中最有影响力的职位之一,并且作为让步,他向多诺万提供了全公司第二高的薪水。
  多诺万的职责范围如此广,以至于人们认为他更像首席运营官而不是人力资源负责人。家得宝的很多最重要的战略改变由他提出并领导实施。2001年4月,在正式成为首席人力资源官(CHRO)后,他很快加强了员工招聘和发展工作。为了达到目的,他要求每一家店必须有一位自己的人力资源经理,这可不是一项轻松的任务,因为那时公司就一共有了约1300家连锁店。
  更让人畏惧的是,纳尔代利和多诺万要想加快发展,就不能忽略家得宝的无效处理问题,他们只有先解决了这个问题,才能广泛地建立领导力的支持基础。这不是件容易的事,因为转变将直捣家得宝牛仔文化的核心:地方分权。
  家得宝员工喜欢各做各的代价很大。最明显的就是它有9个地区采购部门,它们非但不同步,还常常相互竞争向供应商竞标。纳尔代利将它们合而为一以便它们能以家得宝的采购规模为筹码获得最优惠的价格,这和沃尔玛的做法一样。
  “中央集权”的进展很快。新CEO明确要求对于来自总部的语音邮件一定要迅速回复。自由散漫成为历史,标准化才是准则。员工绩效的考核表从157种砍到了两种,一种针对管理者,一种针对普通员工。针对管理者的是360度考核方法,直接检查像“陈列个性”等的具体行为。
  标准的员工评估方法非常容易就知道谁表现好谁表现不好。一收到评估表格,多诺万就把它们转给纳尔代利,经过分析,他们发现很多商店管理者很不合格。多诺万建议公司作出另一项痛苦的决策:减慢开新店的速度和提拔人员,直到家得宝能保证自己的管理质量。在每一家商店配备一位人力资源经理的决定考验了多诺万的组织技巧,这简直像个噩梦,家得宝如何能在短时间内找到1000多个合格的人呢?
  多诺万的答案是先减少数量。在新政策开始的12周内,公司收到了3.7万份简历应聘人力资源经理,多诺万的团队面试了3000人,最后确定了1300人。所有的新经理在随后的一周到岗。
  
  转折点
  
  90年代末期牛市,就在纳尔代利接任CEO之前,家得宝的股价达到了接近70美元的高峰。在纳尔代利掌舵的前两年,股市也开始感觉到家得宝CEO早就知道的问题了:尽管增长很稳定,但是家得宝的低效率使得它很容易受到竞争者的攻击。破天荒第一次,家得宝同一家店的销售额开始下降。投资者和媒体都大声质疑纳尔代利是否是最佳CEO人选。2003年,公司股价下降到每股23美元。
  然而在家得宝内部,对纳尔代利正面支持的态度逐渐显现。纳尔代利在要向分析师作年度陈述前的几天,为东部分支参加培训的商店管理者作了一次鼓舞人心的讲话。稍后,纳尔代利接到多诺万的电话说有些商店管理者想参加分析会时,非常吃惊,他表示不愿意,但多诺万却说:“不行,你没有理解。他们不是请求,他们正要来了,他们情绪高昂,没有什么能阻止。”
  早上八点,分析会正要开始,200名商店管理者统一穿着印有家得宝商标的橙色围裙站在听众席的走道上,为纳尔代利鼓掌欢呼。一位女士甚至抢过话筒为他们的CEO辩解,告诉分析师员工们有多么支持他。震惊的分析师们开始对这公司另眼相看。“这是我们的转折点。”多诺万回忆道。
  赢取了大多数员工,纳尔代利更加自由地实施他的改变计划,而多诺万和其他经理们给他提供了大量信息,作为这位数据驱动的CEO的指导。
  纳尔代利喜欢数字已经不是新闻。在通用电气动力系统,他的管理完全性和数字注意力就被传作佳话。“我记得鲍勃的办公室里有个绿色的大屏幕,上面有全球供应商网络,”杰克・韦尔奇说,“一张5000万美元的涡轮订单是个大交易,鲍勃不想出任何错误。”纳尔代利看一眼地图,很快就知道配件来自哪里,是土耳其的阀门还是亚特兰大的管线,以及它们的传输数据。“他希望人们的案头每周有一份完整的、最新的系统分析,”韦尔奇说,当时动力系统的增值率为300%,有1.5万名供货商,而纳尔代利从未错过一次装运出货。
  
  无所畏惧
  
  纳尔代利相信价值管理是保证衡量个人绩效公平性的最好方式。他还认为要做到让合适的人在合适的岗位上,但不一定非要像杰克・韦尔奇所坚持的那样:淘汰10%绩效最差的人。“我们必须要淘汰一些人,但是10%并不是神圣的信条。”纳尔代利说。
  不过那也不意味着一旦你进入家得宝工作,你就永远不会失业。“总有一些人不适合做这一行,”据纳尔代利观察,“我在几次淘汰员工的面谈中,听他们讲‘我不喜欢周末工作’或‘我不喜欢和人打交道’,既然这样,他们又为什么进入零售企业的一线呢?”再者,“你要解雇谁,那也不是什么让人奇怪的事。我们必须有一套持续的记录,表明为什么这些人不合格。”
  多诺万在处理问题时,也非常注重事实和数据。他说话总是那么头头是道,好像他脑子里有张表格。他说,数字是你最好的朋友。回忆2003的分析会,他说:“当分析师们指责我们流失了最有经验的员工时,我有数字。离开公司的人当中,只有5%工作了5年以上。我能反驳他们的责令。”
  如今,家得宝人力资源决策大多数建立在数据之上。例如,从人口统计学上分析一些店员的绩效特性,多诺万发现年长员工的录用得分比一般员工的高14%,他们在同一职位的工作时间更长,更少旷工。所以显然,家得宝需要的就是那样的员工。2004年,家得宝和AARP签订了招聘合作合约来吸引年长者和退休人员,因为AARP主要代表50岁或以上的人群。
  家得宝的福利制度对它所希望招聘到的人群也很有吸引力。“像我这样的兼职人员也能享受健康和牙医福利,这对我而言太重要了。”2004年70岁的佩吉来家得宝当咨询员时说。“很多人不喜欢用老年人,但家得宝不这么觉得。”人力资源部门还招聘一些老兵、预备役军人和他们的配偶,公司还与政府合作吸引退伍人员工作。
  多诺万和他的团队不断扩大研究,实施更多的激励措施。调查显示,半年一次的奖金比一年一度的奖金更好,他就实行半年一次发奖金。研究发现,业绩最好的商店和其他商店的区别之处就在于店长,家得宝就把寻找、提升、培训合格的店长最为最高任务来抓。“关键是要找一个优秀的店长,”多诺万说,“然后你就让他去操心店员之类的事吧。做个夸张的比喻,如果我有1美元,我会花99美分用于找合适的领军者,然后把剩下的1美分用于其他方面。”
  
  新态度
  
  到2003年,纳尔代利才有信心引入一度让员工惧怕的六西格玛方法。现在,全公司范围内的管理行为都以它为指导。员工的态度已经大大转变,随之转变的还有顾客和市场机会。
  过去,家得宝的顾客无论男女都是传统的自给自足、寻找便宜货的买家,他们很乐意在仓储式商店里寻找自己想要的东西。而现在的顾客往往要求更高,他们正成为所有业务的核心。“自己动手的观念已经被为我所造所取代,”泰勒说,“我自己的生活也反映了这一点。我的祖父自己做家具,而我更喜欢让别人替我做,因为这取决于你有多少空闲时间。”
  家得宝相信新一代的消费者喜欢更有吸引力的商店,于是他们正在尝试新的设计风格。走进一家最近新装修的家得宝连锁店,你很容易就能发现区别。混凝土地板更加光亮,标识更加显著易读。“如果有人想买一截软管,他可能进去就出来了,而如果他要买个厨房,他可能待上一整天,可以想见这是多么让人愉悦的地方啊。”泰勒说。2004年纽约切尔西地区新开的商店门口有一位穿着古典曼哈顿制服的人向顾客问好。
  两三年前,家得宝开始卖大型电器,电器在马库斯和布兰克时代被认为是边缘品类,但现在,家得宝已是美国第三大电器零售商,排在前面的是西尔斯和Lowe’s。
  纳尔代利相信,这些新的商品能给家得宝带来保持竞争力和加快增长的机会。“人们说我们处在一个4000亿美元的市场上,因为我们今天所卖商品的市值这么高,”纳尔代利说,“而我要说我们处在一个9000万美元的市场上,因为我们正准备向水管工、建筑工等专业合同商销售产品,这个市值达到3000万美元。而‘我们为你所制造’理念带来的市场高达2000万美元。”2004年家得宝宣布第三季度的利润比去年同期增长15%后,首席财务官Carol Tomé强调26%的增长来自于“家庭装修服务”,这是一项面向“为我所制造”的顾客的服务。
  家得宝正准备将自己的理念扩展到各个区域。在纳尔代利把过程和价值作为最新重点后,他认为国际化扩张更有利于连锁企业的发展。20世纪90年代后期和21世纪初,家得宝在阿根廷和智利开展小部分业务,但是因为要在这两国家实现规模效应非常难,纳尔代利关闭了这两国的店,转而集中精力利用墨西哥的资源。这个豪举得到了回报。18个月后,家得宝成为墨西哥最大的家居连锁公司,开了40家店。现在,家得宝准备去中国开店。
  从2000年到2004年纳尔代利在位的4年间,家得宝的收益增加了190亿美元,每股收益增加了71%。它在美国建材市场的火爆加上它要在500万美元的中国市场上有所作为,家得宝的积极扩张路走得很好。
  然而,公司依然面临严峻挑战。家得宝有1800家连锁店,规模约是对手Lowe’s的两倍。2004年,它新开了175家店,每家店有150到200名员工,也就是说约有20000名新员工。随着他的扩张,要使每位员工都朝着公司的目标奋斗越来越困难。让自己与对手区分开来是家得宝永恒的战役。而宏观经济也有可能朝对家得宝不利的方向发展。“如果建筑地产保持景气,那么家得宝能发展得很好,”鲁宾逊说,“如果不景气的话,家得宝就会走下坡路。”
  
  美丽的罗曼史
  
  但纳尔代利并不担心。他相信家得宝以效率为驱动、以人力为核心的管理能使它超越对手;人口发展趋势将有助于它实现目标:婴儿潮出生的人正在买第二居所,拉美后裔正迅速成为客户基础。
  公司精神也被继承下来并发扬光大。比如从马库斯和布兰克时代流传下来的员工齐呼口号或回答问题的传统就一直保留着。各个连锁店对同一问题的答案可能略有不同,比如对于“我们要做什么?”的问题,有的店回答“打败Lowe’s”,有的店回答“服务顾客”。但不管回答什么,纳尔代利真正想看的就是员工的统一步调和极大热情。
  “我总是在想,如果家得宝式的激情能和通用电气式的高效处理联姻,那将是多么完美的公司啊!”纳尔代利说,他相信,在家得宝,这种罗曼史正在开始。

文秘写作 期刊发表