我国制造业企业成本控制存在的问题及对策
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作者: 马传永
[摘要]制造业企业正面临着日趋激烈的国内外市场竞争，合理有效地进行企业成本控制，已成为关系企业生存和发展的关键。制造业企业传统成本控制体系存在成本控制主体错位，控制机制不完善；成本控制重点不清晰，缺乏针对性；成本控制只强调成本降低，忽视效率提高；企业成本控制方法单一，控制范围狭窄等缺陷。提出转换成本控制意识，明确成本控制重点，引入先进的成本控制方法、建立持续改进的成本控制制度、创新成本管理的解决措施。
[关键词]制造业企业；成本控制
[中图分类号]F2753[文献标识码]A[文章编号]
2095-3283（2013）03-0112-03
作者简介：马传永（1986-），男，江苏连云港人，哈尔滨商业大学会计学院研究生，研究方向：财务管理与方法。
基金项目：
黑龙江省科技厅软科学攻关重大项目“企业成本核算与财务管理理论与方法创新研究”的阶段成果，项目编号：GZ09D208。
制造业是我国的传统产业，在国民经济和社会发展中具有非常重要的地位，对促进国民经济的增长、缓解就业压力等具有十分重要的意义。与此同时，制造业也是我国许多产业中较为脆弱的产业，更容易受到诸如国内紧缩的货币政策，国际市场日益匮乏的需求，以及欧盟债务危机的影响。世界著名的咨询公司麦肯锡，曾经评价道：中国企业是成本优势的巨人，却是成本管理的侏儒。如何将我国制造业以往在国际市场上的低成本优势，转化为成本控制的优势，对于实现制造业的成功转型，使其保持全球市场的领先份额，最终走出全球经济危机的阴霾至关重要。
一、制造业企业成本控制的必要性
（一）成本控制是制造业企业走向国际化、专业化发展的客观需要
我国加入世贸组织后，制造业企业国际化、专业化的趋势日益加快，全球性竞争愈加激烈。在此情形下，我国制造业企业生产成本控制一方面要规范各种成本的支出，另一方面要提高重大决策的科学性，进而获得低成本优势，提高企业的国际竞争力，促进企业不断发展。
（二）成本控制是企业实现利润的重要手段
企业利润是收入与成本费用的余额，增加企业利润的方式一是提高商品销售价格，二是降低产品成本。所以加强制造业企业成本控制，降低成本费用，是确保企业利润最大化的重要手段。
（三）成本控制是企业获得竞争优势的根本途径
在激烈的市场竞争中产品的销售价格是打败竞争对手的一个最有力的武器，企业若想立于不败之地，在相同的质量和性能前提下，谁的销售价格低，谁就能赢得竞争的主动权。产品销售价格的高低最终取决于成本的大小，如果成本过高而产品定价过低必然导致利润减少，长此以往必然降低企业的竞争力。制造业企业若能在产品形成的最初阶段加强成本控制，减少支出，降低价格，就能在竞争中胜出。
二、我国制造业企业传统成本控制体系存在的问题
（一）成本控制主体错位，控制机制不完善
在我国众多制造业企业中，虽然全员成本意识无时无刻不被提起，但实际上真正关心和进行成本控制的只限于企业高管层和财务人员。传统的成本控制体系往往是“事后诸葛亮”，缺乏事先的预测预警和有效的过程控制，形成了“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”的局面。一些生产部门只关注与自身利益相关的生产进度、交付期等生产性指标，一些销售部门只关注与其密切相关的客户满意率、合同履约率等指标。此外，基层员工的成本控制意识比较淡薄，大部分员工对什么成本应该控制以及如何控制，没有意识也无心干预，缺乏全员控制成本的积极性。显然，失去如此大的控制主体，企业成本控制难以真正取得成效。
（二）成本控制重点不清晰，缺乏针对性
一般情况下，产品成本的70%～80%在设计阶段已经确定，而现在大部分企业都缺乏对这一阶段的成本控制意识。片面追求生产过程中的成本控制，控制手段大多依靠在制造过程中最大限度地减少消耗。这种方式，注重事后控制，忽视事前的预测和决策，缺乏全局观念，容易犯一叶障目的错误。
制造业企业的成本控制应从产品设计入手，出色的工艺设计，完善的作业流程，可消除非增值的作业活动。如果企业试图控制所有项目的成本费用，实现全面控制，其结果往往与最初的设想背离。更有甚者，会违背成本效益原则，因为企业成本控制所投入的资源比节省的投资成本多得多。由于战略管理思维在企业成本控制中的缺位，会使企业的成本控制陷入如下困境：只注重生产过程，忽视价值链整体的成本控制；只注重产品投产，忽视了之前的产品设计和生产要素的合理整合；只注重产品本身的成本，忽略了产品成本的效用水平。
（三）成本控制只强调成降低本，忽视提高效率
当前的经济危机造成了制造业企业业务量下降，现金流短缺，资金链面临断裂的危机。企业应对的通常做法：首先降低员工薪金水平或裁员，以此方法降低企业内部成本；其次加强与上游供应商、下游分销商的谈判，向企业外部转移成本。上述做法解决燃眉之急十分有效。但是应该注意，单纯性的成本转嫁是非常不可取的。将成本的压力转嫁给供应商、分销商，最终还是无法降低产品的销售价格，甚至会减少从最初原材料到最终消费品的增值额。尤其是在供产销联系日益紧密的环境中，若过多依赖成本转移，会极大地伤害企业与供应商、经销商的和谐关系，使企业失去合作良好的伙伴。毋庸置疑，这些措施对短期内节约成本非常有效，但从企业长远发展来看，会影响企业以后的技术创新和战略目标。应该认识到，降低成本只是成本控制的初级阶段，而避免成本即避免非增值的作业才是成本控制的最高境界。
（四）成本控制方法单一，控制范围狭窄
当前，传统成本控制方法仍然占据制造业企业成本控制方法的主导地位，即以成本确认和计量为重点，而对成本计划，预算和决算，分析和评价的关注较少，至于比较先进的控制方法诸如零基预算、价值工程分析运用得少之又少。此外，一些制造业企业的成本管理工具，主要依赖手工操作，导致工作效率低下，限制了成本控制的水平。 成本控制关系着企业方方面面的管理，涉及企业各层次人员，是反映企业生产经营活动的综合性指标。然而，长期以来人们一直存在认识上的误区，片面认为成本控制只与企业高管、财务人员相关，与广大的生产者无关，造成了控制成本的对生产技术一窍不通，懂生产技术的对成本控制漠不关心，以至于对于需要控制的成本、成本控制的方法很少过问。
（五）员工流动性过大，对企业成本控制造成很大影响
长久以来，员工流动率，特别是员工自然流动率没有得到足够的重视，原因是企业关注的往往只是离职成本、替换成本，而忽略了重置成本、培训成本和时间成本。员工的流失会对企业技术和经验造成重大损失，会给企业的竞争力和生产效率带来重大影响。员工的高流动率会导致企业“三降”，即产品和服务质量的下降，生产力下降，客户和员工的忠诚度下降。高的员工流失率将削弱企业核心竞争力，管理人员的流失将影响质量管理的培训和员工队伍的凝聚力，并最终影响企业的业绩。
一个稳定的团队是企业获得持续发展的重要保证，若员工特别是核心员工的大批流失，损失的不仅仅是客户资源，更会带来普遍的不安全感，甚至有可能会导致企业核心机密的流失，给企业带来沉重的损失。所以，企业必须保证员工队伍的相对稳定，减少员工流失给企业成本控制带来的巨大压力。
三、解决制造业企业成本控制问题的对策
（一）切实提高全员成本控制意识，实现“要我控制到我要控制”的转变
制造业企业要努力提高员工的成本控制意识，完善成本控制的激励机制和绩效考核制度。最终通过激励机制和绩效考核机制的有效运行，使成本控制理念成为员工的习惯。根据马斯洛的需求层次理论，员工的最高层次需求是自我发展，自我实现。无疑，这是企业建立成本控制文化的重点。这种机制的代价最低，是降低成本最有效的控制机制，它改变了以往单纯依靠惩罚奖励的外在约束和激励机制，转为依靠员工的自我管理，是一种人性的自我约束。
（二）明确成本控制的重点，加强成本控制的针对性
众所周知，我国是当今世界的制造大国，却不是市场价格的决定者，甚至连议价的话语权都很少。由“利润=收入-成本费用”的计算公式得知，制造业企业提高利润，除了增加收入、降低成本费用别无他法。当前制造业企业成本大约80%在开工之前已经确定，主要取决于产品开发和设计阶段。显然产品的研发设计阶段是成本控制的重点环节，具体措施就是通过调整不同技术水平、不同材料、不同工艺的搭配，来选择最优方案，达到成本控制的目的。
产品研发和设计阶段固然是进行成本控制的重中之重，但是企业仍然要依据自身特点和管理水平，实行定额管理；依然要依据企业的规章制度，对规模大、弹性强的材料成本、运输费用、办公费用等加强控制。比如通过集团统一采购，用长期协约锁定材料采购价格、利用批量采购等方法降低材料采购成本；对于劳动力成本（人工成本）的控制，不宜采取裁员降薪、压缩工时等方式，最好通过加强培训提高员工劳动生产率的方法实现。
（三）依靠科技创新，创新成本管理
目前，我国制造业的很多产品的市场已经由卖方市场转为买方市场，产品同质化，产能过剩现象相当普遍，随之而来的后果就是竞争较以往更加激烈。为了在竞争中脱颖而出，制造业企业必须进行创新，最好以成本控制方式和流程等低成本的创新为主。
具体而言，制造业企业应该和同行业企业、上游企业、下游企业以及国内外企业加强沟通。以此来节省研发费用，加快产品更新，提高行业整体的技术水平。同时，通过彼此之间的交流，降低整个行业价值链成本，提高行业的整体竞争力。
（四）引入先进的成本控制方法
作业成本法是一种以“成本驱动”理论为基础的核算方法，基本原理是产出、作业、资源三者依次推进，依次消耗。简言之，就是产出消耗作业，作业消耗资源。传统的成本控制方法是按照现行的会计制度，依据一定的规范计算材料费、人工费、管理费、财务费。该方法不能反映所从事的活动与成本之间的直接联系。作业成本法克服了这一缺点，在成本消耗和作业活动之间建立直接联系，可以直接分辨出有效的成本消耗和无效的成本耗费。作业成本法可以帮助企业消除非增值的作业活动，提高作业效率，降低成本。
（五）建立持续改进的成本控制制度
制造业企业成本控制制度建设要重点关注：前端推行、中期检查评估和末端的持续改进。成本控制制度的制定有时差性，即一项制度从报批到批准有一定的时间，为了将这种时差降到最小，可以采取折中措施。即制度一经报送上去，对新、旧制度无原则性冲突的，可对照新制度实行，以更好地规范管理过程；制度正式批准以后，对其重点落实推进，对执行情况定期进行检查纠正；对员工行为建立机制化的检查制度，使员工由最初的抵制情绪，慢慢地转化为自觉行为。制造业企业成本控制制度的建设绝不是一蹴而就的，应该遵循PDCA（PDCA模型如下）循环进行。即从PLAN（计划）—DO（实施）—CHECK（检查）—ACTION（行为）的循环流程。
制造业属于人员流动性较高的行业，企业应在研究自身实际情况的基础上，制定出明确而实际的用人标准，对人才进行科学和人性化的管理。企业要树立端正的用人态度，依据对员工需求的分析，为其做好职业生涯规划。总之，建立一个与企业相适应的人才培养机制，是降低人力成本的不二法门。
一个科学全面的成本控制体系，除了可以给制造业企业带来直接的经济效益外，还可规范企业的设计、生产、物流、资金流和人员管理的整个流程。现代企业已经进入微利时代，提高全体员工的成本控制意识，树立全面成本管理理念，为企业架构一个规范科学全面的成本控制体系，从而使制造业企业的成本控制工作更上一层楼已刻不容缓。
[参考文献]
[1]刘广生，左娟娟金融危机背景下的企业成本控制对策[J]会计月刊，2010（7）
[2]邵改茹企业成本控制中的问题及对策[J]产业与经济论坛，2008（7）
[3]万金华制造业企业成本管理探讨[J]市场周刊（理论研究），2006（10）
[4]孙续元现代成本管理[M]上海财经大学出版社，2007
[5]陈国庆成本控制——企业管理永恒的课题[J]上海企业，2001（11）
（责任编辑：陈鸿鹏）
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