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医院全成本核算管理研究

来源:用户上传      作者: 李录

  摘要:加强医院的全成本核算和管理,是医院提高竞争实力的有效手段。本文简要分析了全成本核算的涵义及必要性,就全成本核算的实施措施进行探讨,以期进一步完善医院全成本核算和管理。
  关键词:医院;全成本核算;管理
  中图分类号:F275.3 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2014)01-0-01
  随着社会经济的高速发展及医疗卫生体制改革的不断深入,医疗市场竞争日趋激烈,机遇和挑战并存,医院要想在激烈的市场竞争中获得可持续发展,必须不断完善内部管理,加强成本控制,在医院内部推行全成本核算,促进卫生资源的合理优化配置,力求用较小的成本获得较大的产出,不断提升医院的经济效益和社会效益,为社会和患者提供优质的医疗保健服务。全面认识全成本核算管理的内涵及必要性,有助于全面推进全成本核算,从而发挥成本管理对医院可持续发展的支撑力。
  一、全成本核算的涵义
  医疗成本是卫生服务过程中所发生的物化劳动和劳动耗费的总和,对于医疗成本的控制和管理应覆盖医院经济活动的各个方面。全成本核算是对医院全部成本项目进行会计归集,从而确定合理的材料消耗定额、工资成本比例和管理费用标准等经济指标,促进事前预测、事中控制和事后分析有效落实,以实现核算单位或核算项目经济效益最大化的一种经济管理活动,其对成本核算的全过程和全范围进行有效管理,是成本核算在医院经济管理职能中的深层次延伸。
  二、实行全成本核算的必要性
  长期以来,医院成本核算知识仅仅将科室的支出项目直接记入科室医疗成本,并将其与科室收入做对比分析,以此了解科室的经营业绩,且许多应计入的成本项目未计入成本,这种成本核算方式,不能全面反映各科室的消耗和收益情况,也不利于医院成本分析和考核和经济决策。同时属于事后的统计核算,缺乏事前、事中的控制,成本核算存在成本核算程序不科学、成本计算对象不规范、成本核算方法缺乏创新性、缺乏有效的成本控制等问题。因此,为有效解决这一问题,应实施全成本核算管理。全成本核算是适应医疗市场竞争和新的医疗形势的必然趋势,有利于逐步完善医院的经济管理,强化科室成本控制意识,解决成本虚假问题,促进卫生资源的有效合理利用。
  三、全面推进医院全成本核算管理工作的开展
  1.做好全成本核算的基础工作
  为促进全成本核算与精细化成本控制的有效实施,做好全成本核算的基础工作是基础。可侧重于以下几个方面具体实施:(1)做好清产核资工作,对医院资产进行全面清查、产权登记、价值确认和资产核实,确保账实相符,建立健全实物资产管理制度,为成本核算和成本控制打下基础。(2)重新测量、核实全院各科室医疗用房屋建筑面积、固定资产、医疗设备、专用设备、医疗物资、通用物资等,公摊部分按有关比例进行分摊。(3)完善各种原始记录,健全各科室、班组的计量、验收、领发、盘存制度。(4)认真核对医院员工的人数及工资情况,定岗定编。
  2.夯实基础,健全全成本核算管理体系
  为促进全成本核算管理体系的有效构建,第一,应更新观念,营造全成本核算意识氛围。领导重视,全员参与,提高全体医务人员的医疗成本意识,自觉开源节流、堵漏降耗,推动其在全院各科室的实施。第二,建立健全成本核算组织体系,成立财务、经管、收费“三合一”的医院财务结算中心,实行院长负责制,对所有成本支出进行定编、定员和目标成本控制核算,相关部门分工协作。第三,建立规范完善的制度体系,规范医院全成本核算组织管理体系、工作制度和标准,制定细致的核算管理办法和考核评价制度等。第四,加快计算机网络和信息管理系统建设,建立一套功能完备的医院全成本核算信息系统,以提高全成本核算管理所需数据采集、存储、传输、分析、共享和评估的及时性、准确性和可靠性。第五,促进监督系统的进一步完善,注重事前、事中、事后的全过程监督,监督方式要简单、监督触角要广泛,形成一套全方位的监督网络,违规处罚要到位。
  3.规范全成本核算的实施步骤和核算模式
  严格按照医院全成本核算的实施步骤,确定成本核算的对象和项目,划分成本核算单位,确定分摊原则,成本归集,成本分摊,实现对医疗服务全过程、全员、全方位的成本控制。成本归集和分摊是成本核算的重点和难点,将医疗服务过程中的全部成本费用纳入成本核算范围,按照受益和配比原则,结合医院实际,选择合理方法进行分摊。同时采取“院科”两级核算全成本核算模式。院级成本核算是针对于整个医院进行成本核算,监督与控制医院所有经济活动产生的支出。科级成本核算是针对科室的医疗收支进行核算,主要以部门、科室、班组为核算单元。在具体的经营核算中,应明确科室的收入和支出范围,严格划分应计入成本和不应计入成本的界限、成本计算期的界限和各个成本计算对象的费用界限。
  4.强化管理,充分发挥全成本核算效能
  医院应不断完善成本管理工作,加强对成本的事前、事中和事后管理,事前主要侧重于预算管理,事中主要侧重于成本控制,事后主要侧重于绩效分析,充分体现全成本核算的全过程性、全员性和技术经济性的特点。同时强化现金管理,及时分析现金流量动态,实行招标采购和定额管理,有效控制物资采购成本,保证物资供应的质优价廉,建立优质高效低耗的后勤系统。另外加快人事和分配制度改革,降低人力成本,建立医院全成本核算与绩效考核相结合的奖金分配制度,完善管控措施,严格控制支出,对科室的部分费用实行经费包干,鼓励增收节支。
  综上所述,全面推进医院全成本核算管理,是市场经济条件下医院管理的核心和关键。为全面促进医院的全成本核算,应从成本核算的基础性工作做起,实行成本目标管理,坚持成本核算有效化原则,提高成本管理水平,加强医院经济管理,合理控制医疗服务过程中人力、财力和物力,合理配置卫生资源,从而不断提升医院的竞争力,最终实现医院的可持续发展。
  参考文献:
  [1]苏素永.医院全成本核算管理之我见[J].经济研究导刊,2013(16).
  [2]邓爽珍.探讨医院经济管理体制中全成本核算的应用[J].中国外资,2012(09).
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