管理会计冲击波
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作者: 滕琳
“管理会计”已然成为这一季的关键热词。
岁末年初，第四届中国管理会计论坛、2011年中国管理会计国际化人才建设大会、CIMA2011年度高峰论坛等业内多个论坛不约而同地聚焦于管理会计，让以前少人问津的管理会计得到空前的关注。
本期让我们一起倾听来自多方的声音，感受管理会计带给我们的冲击波。
冲击波之一：
管理会计现在是什么？
Jeffrey：会计是推进商业和经济发展的工具。管理会计是帮助组织在计划、预算、预测、绩效管理、风险管理、内部控制、战略实施、投资决策分析等方面达到卓越的工具。管理会计有至关重要的作用，能帮助企业走出目前经济困难的时期，并更好地繁荣发展。
刘光运：学术界在做研究的时候，管理会计可能被分得很清楚，其实管理会计和财务会计在企业里联系是非常密切的，并没有明显的界限。从技术层面来讲，管理会计学科里的技术方法，在现实工作当中，我们每天都在用。
王文杰：我理解的会计，目的是寻求正确，管理会计的目的是寻求更好。比如说一个公司是亏本的，我们在审计的过程中，核实会计在这个过程中是不是正确，只要正确就基本符合一般会计的要求了。但是管理会计呢，要分析亏本的原因，是销售产品价格偏低？还是销售产品的量不够涵盖其成本？是负债过高，还是成本太高导致了亏损，或者如果不负债，到底在经营上有没有利润呢？这些确实超越了纯粹寻求正确答案的要求。所以在管理会计里，我们有很多问题要问，不单是寻找一个正确的答案。
崔云江：从企业来看我是这样理解的：管理会计是传统会计的外延和深化，它是规划未来、控制现在和回顾过去。
王志军：管理会计就是规划未来的会计，财务会计是记录过去的会计。
刘俊勇：我一个总体的感受是：对于广大的财务人员，或者正在准备从事这个行业的潜在人员来讲，管理会计是会计师的蓝海，未来的时代应该属于管理会计。中央财经大学是如何看待管理会计的趋势呢？我们在2010年就成立了管理会计本科专业。并且已经在研究生的课堂上全面系统地学习了36个战略管理会计（简称SMA）课程，在假期又成立了风险管理、成本管理、供应链管理、标杆管理等五个小组，我们称之为“行动学习式的管理会计”。
某嘉宾：管理会计说得形象一点就是赛车手看地图，每天在拉力赛开始前，去计算我们的里程，计算我们的效益，计算我们在哪个拐弯处要刹车，在哪个坡度的时候要加速，在哪个时候最省油，要跑多少公里，就是这样的一个角色。从这个角度来说，把管理企业从理念到实践绩效化，也就是说财务要从滞后型转为前瞻型。
冲击波之二：
管理会计如何创造价值？
刘光运：“财务创造价值”，实际上不是财务本身在创造价值，而是你这个系统在创造价值。过去我们强调“财务就是服务”，实际上不是。服务是一个问题，管理也是一个问题，协同也是一个问题，把这几个问题集成起来，这样整个系统的作用就会发挥得更好。
崔云江：管理会计工作是要使价值持续提升。谋求企业价值提升，就是管理会计的工作重点。实务中，体现在几个层面：第一是直接帮助企业实现价值，如进行资金运作；第二支持企业的价值提升，比如通过财务活动使企业的价值更有意义、更有效；第三保持企业的价值，企业创造价值是一个过程，之后的价值留存是财务的工作，这也构成了管理会计的工作重点。再有，资源要统筹配置，重点从5个方面配置能力：快速响应能力、构成决策支撑能力、资源配置能力、经营驾驭能力和信息共享能力。
Jeffrey：我用一个具体的例子来说明管理会计是如何为企业增值的。我在ATNT的时候，我的管理会计组织成员和商业实践者在同一个战略平台上，共同讨论、分析哪些产品有竞争性的优点。我的角色是管理会计师，我的责任是分析这种手机产品的决策是不是具有前瞻性，以及发展目标是不是正确。
王志军：海尔财务的目标就是从保障性财务向规划未来转型。一个路径就是人单合一的战略损益表。将海尔的做法和同行进行对比，行业经营不少还是基于财务数据的业务分析，海尔是基于事前算赢的业务洞察，要关注未来的机会在哪里。原来我们叫显示数字，现在叫显示机会。我们这里的分析对象是人，谁干得好、怎么干好的，而不是看数字为什么好、怎么好。数字好不好在于人，人好数字肯定好。预算管理不是简单的目标管理，海尔对目标预算是三预：预算、预案、预酬。
巩月琼：第一，管理会计是一个价值管理的系统，它的核心理念是帮企业做价值管理。
第二，管理会计是为战略管理做支撑的。管理会计视角是战略，要告诉投资者你以后的经营结果将如何，让他接受你的未来。如果说以前是业务在引领财务，未来就是财务在引导业务，一定要告诉CEO，你的业务管理者未来做的事情是不是有价值，不仅告诉方向，还有实现的步骤，也包括每一步骤的重点在哪里，这都是管理会计要揭示的。
第三，管理会计支持决策。很多时候，企业今天的价值是由两三年前的决策决定的。那么，管理会计很重要的一个价值和定位就是要把财务理念、财务信息系统向决策环节倾斜，领导者在决策时，要明确告诉他，你的价值判断，并提出业务搭配建议。
孟焰：管理会计在中国非常重要，而且得到企业界、实务界人士越来越多的重视。最近我们参加了很多活动，相当多的活动围绕着管理会计在企业当中的应用展开。企业界普遍感受管理会计是能够实实在在地为企业提高效益发挥作用。
冲击波之三：
管理会计还要注意什么？
韩向东：随着管理会计在国内企业受重视程度越来越高，以及管理会计的不断深化，我们发现管理会计的行业性也越来越强。我曾在不同场合说财务会计是普通话，管理会计是方言，它的个性化决定了管理会计工作方法需要和行业业务特点、企业业务特点结合得越来越深，现实的状况也的确如此。
董化忠：管理会计首先要有大社会观念。唐山惠达集团是在黄各庄村成立发展起来的，我们在企业章程的第一段话中，就明确写着：“以致富黄各庄父老乡亲为己任”。如今黄各庄5.5万口人，家家都有楼房，工人从骑车上班，到现在基本上都有汽车开。从成本管控上来说，我们认为，抓成本是为社会降低成本，而不仅仅是为了企业。其实，企业理想、财务价值和时代使命三者是结合的，这是管理会计背后的一个大逻辑。我们董事长说，办企业绝不仅是为了自己赚多少钱就可以了，否则惠达绝不会从村办小企业成长为中国的卫浴陶瓷行业冠军。
刘俊勇：我为未来管理会计发展画了一张战略地图，包括四个层面：第一层面是股东价值定位，即财务层面怎么给股东呈现价值；第二个层面是客户价值，管理会计核心价值定位应体现在财务能不能成为业务的合作伙伴，能不能成为高层决策的支持；第三个层面是价值创造，管理会计有什么样的手段方法来创造价值；第四个层面是学习与成长，要具备战略视野、很强的沟通能力，以及领导力、组织能力、创新能力。
巩月琼：管理会计的理念和工具同等重要且理念是根本，工具是支持。真的做到位，关键是理念要让大家接受。但是没有工具也不行，你没有拿数据揭示问题，那怎么样平衡这二者？你是先建设新系统，然后在建系统过程当中去推你的理念，还是一边做一边完善？往往失败就是在这个问题上。
吴镝：今天我换一个思路，从管理的角度看财务，而不是从财务角度看管理。举一个真实的案例，看看伴随一家餐饮企业的成长，其管控手段具体发生了什么变化。
1996年公司成立，开了第一家店，老板志向很大，想做中国餐饮业的龙头。我对老板说你不需要管控，店面不到100平方米，就做进销存吧。当时饭店一年收入也只有几十万元，但还是买了一套进销存软件，把每天采购的菜品都输入到计算机中，进销存管理起来了。
2000年，有10家店了，老板找到我，说你当时讲的进销存管理方式挺好，现在再给我们出点主意吧。我就给他们提出了“小总部大店面”的概念，总部当时就上了ERP系统。
到2005年，老板已经开了30家店，这时候战略应有所调整。因为很多零售行业连锁企业，店开得越多利润率越低。老板问我，开了30家店，不赚钱了，怎么办？我们当时给他提建议，整合体系，压缩成本，采取“中总部大店面”的战略操作型管控。于是他们上了几套软件，包括供应链管理软件、HR软件，其中含有业绩评价。
2008年，已经开了50家店，老板做了区域分公司的概念，因为他已经在全国开店了，设立了两级管控体系，总部对区域分公司采取战略管控方式，区域分公司对门店采取操作型管控，并且上了一套全面预算管理软件。现在，这家企业已经在美国上市，采用的是集团管控方式。
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