构建国有股份制商业银行基层机构操作风险的内部管控体系
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作者: 代诺
摘要：根据巴塞尔委员会的定义，操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所造成损失的风险。一般意义而言，一家银行不断地出现这样或那样由于操作原因而导致的损失，必然会对该银行的声誉产生负面影响。操作风险损失往往是出现了这样或者那样风险的结果反映，如何构建好内部管控体系已经成为国有股份制商业银行控制操作风险的关键。
关键词：商业银行 操作风险 主要特征原因 管控体系
中图分类号：F830 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2011)10-194-02
一、基层机构发生操作风险的主要特征
1 内部性为主。从商业银行基层机构发生操作风险的大量案例看，主要是由内部因素而引发，比如内部程序、人员和系统的不完善或失效；银行工作人员越权或违规办理业务；或从事风险过高的业务，因此操作风险具有很强的内部性。
虽然商业银行作为社会性企业，其经营行为需要其他社会组织予以配合，其他组织同样也存在内部程序、人员和系统失败的可能性，如提供通讯线路租赁业务的电信公司出现技术故障，导致银行IT通信系统无法正常运行等等，外部因素也可能导致操作风险的发生，但是，绝大部分操作风险发生在内部。据统计，××银行××分行两年来的操作风险案例统计，内部原因造成的操作风险占95.1％。
2 涉及到业务的方方面面，具有全面性。现代商业银行的经营活动，需要员工、业务流程和微机操作的有机结合来实现业务活动，这三者中的每一项出现问题都可能产生操作风险，因此操作风险发生的可能性遍布银行的各个业务环节，涉厦到所有的部门。××银行××分行近两年的操作风险案例统计，涉及公司、小企业、房贷、卡中心、会计、运行等各个部门。
3 反复性。影响操作风险的因素基本上在银行内部，而操作风险的发生与可能损失的大小之间不存在清晰的联系，所以，操作风险往往又被大家所忽视，造成操作风险屡查屡犯，尤其是基层网点说起来重要，忙起来忘掉。
商业银行需要尽快研究操作风险控制问题。从过去已经发生的大额损失案例中看，虽然制度设计得很好，但没有完全有效地按制度执行。在另外一些案例中，即使发现了制度和控制方面的缺陷，但也来厦时采取行动(而最终导致损失的发生)。
二、基层机构操作风险产生的原因分析
操作风险大体可以分为如下几类：第一类：经办人员责任心不强，操作随意。具体表现为：外汇汇款随意性强，姐妹两个的资金柜员自己做主汇一人账户；缺乏保密意识，结售汇系统设备随意登陆百度、基金查询；贷前调查报告写“我公司”如何如何；贷后检查报告连续几个季度除了日期不一致，其他内容均一致；企业或有负债56万按照5.6亿录入系统；账户冲正随意，冲正原因不明确；系统参数设置、修改随意性强等。第二类：经办人员专业能力不足，履岗能力欠缺。具体表现为：不清楚参数真正含义，参数设置选择失误，导致多计、少计利息，多计利息银行付给了客户。少计收的利息有的却收不回来；贴现、保理业务先后办理使用相同发票；客户经理使用信用卡代缴保费、现金收取保费等。第三类：执行各项规章制度不严谨，对上级行文件学习不够，理解存在偏差。具体表现为：结售汇款项汇错账户通过汇出纠正；结售汇系统密码近一年来更换；存在已开通通兑功能单位结算账户未按规定设置为凭支付密码支取的情况；未按规定监控资金支用情况、能够采取受托支付的未执行受托支付；验资账户，验资尚未结束支用账户资金；监控录像未达到保管期限等。第四类：条线管理部门理解、执行规章制度有误，对下指导存在缺失。具体表现为：“验资通”证明管理不规范；外币印鉴卡保管来执行人民币保管相关规定；办理抵押房押地未押等。第五类：跨团队、跨部门、条线管理职责、流程不清晰。具体表现为：待处理保理业务款项无客户经理、会计人员扣收；透支账户在档案中没有会计部门出具的《透支预警通知书》，没有信贷经营部门出具的《透支还款通知书》；同一发票先办保理、后办贴现且未立即偿还等。第六类：总行系统欠缺、省行职责、流程不清晰。主要表现为职责划分不清楚，全年无部门组织对外币对公负债业务进行检查督导。第七类：为经营指标考核的特殊需要，人为违规操作。主要表现为，为稳定客户、为业务发展违规操作。如某支行将客户验资款，当日办理冲正业务；将客户的基本结算账户和一般存款账户同时存在于一个机构。
三、构建有效的内部管控体系的几点想法
1 找准操作风险的关键风险点，建立健全内部控制制度。国有股份制商业银行基层网点业务繁多，流程复杂，参与作业的员工多，业务关联性极强，操作风险与内部管控体系密切相关，内部控制的细微漏洞都可能形成操作风险，因此强化内部管控体系建设，找准关键风险点，健全内部管控制度，是提高操作风险防范能力的最有效路径。因此，内部控制体系要贯穿于全部业务的全部操作过程，渗透在各个操作环节之中，涵盖所有的部门和岗位。
各分支行要结合自身的实际情况，每年查找出风险防范的关键性操作风险点，进行全行性的重点排查。同时对现有制度要不断地进行评估修订、补充，加强规章制度执行情况的监督检查，抓住了关键风险点，也就抓住了操作风险控制的全局。
2 强化广大员工的操作风险防范意识，营造分支行自身的风险防范文化。要科学合理设置岗位，严格执行重点岗位轮换制度，认真贯彻“不相容职务分离”规定；要强化风险意识。严肃责任追竞。
3 提高对内部审计工作的认识，重视审计发现。确保制度执行不走祥。内审、外检发现的操作风险问题，暴露了日常工作中制度执行力方面的欠缺。有的人可能觉得，只要自己是一心为公，不曾谋取个人利益，有一些手续可以后补、有一些程序可以简化。这种想法是错误的，现在的经营环境是不允许这么做的，“防范风险，防止案件发生”始终是银行发展的前提。一个公章、一个签字日期、一个协议文本、一个增项预算，所有这些，必须严格按照程序操作，该请示的请示、该招标的招标，稍微一个疏忽，就是一个问题、一个风险隐患。现在的问题不是缺少制度、规章，缺少的是对制度的有效执行。执行力有三个核心：人员，就是用正确的人做合适的事；战略，就是做正确的事；运营，就是把事做正确，三者相辅相成，缺一不可。提升执行力，一方面要提升人员的整体素质。另一方面要加强沟通，最重要的一方面是要树立“严、细、实”的工作作风，建立有效地监督考核机制。特别是有些条线，虽然没有专职督导、检查人员，也不能放松警惕，要加强对所辖业务的监督检查，尽职免责。
因此，必须提高对内审、外检发现问题的重视程度，认真分析问题产生的原因，克服“重底稿、轻整改”、“重单点、轻全面”的错误，关注问题的全面整改，运用审计发现并及时纠正工作中存在的偏差和不足。
4 增强责任心，扎实工作，全面提升基础管理水平。敷衍了事做三件事，不如踏踏实实做一件实事。基层机构在工作中，必须克服大而空、大而虚的工作作风，关注细节、关注实效。许多审计中发现的问题，不是没有做，而是做得不够细、关注得不够多、做得不够好。比如，贷款管理，几乎每次审计、检查都会提到。公司部、小企业中心都下过指导意见，但每次检查依然存在问题。怎样整改?一种是条线管理部门开个会、下个邮件强调一下“加强管理”、给某个基层行的某个人扣点积分，这是一种整改方法；另一种是，梳理出一套贷款发放后信贷资金监控的流程，明确支行会计人员、会计主管、支行客户经理、市行客户经理各应承担的职责、说明会计人员与客户经理通过什么手段实施信息沟通、市行客户经理、风险经理如何对贷款发放及贷后管理实施检查。两种整改，效果可想而知。
5 加强条线合作，建立以“条线整改”为核心的操作风险长效整改机制。经验表明，跨团队、跨部门、跨条线发生的业务，往往容易出现操作风险问题，整改起来也比较难。比如，客户保理业务账户上明明有资金，会计人员不知其是不是保理专户或不知道保理业务到没到期任资金躺在账面上。那边客户经理不知道保理账户已经回款，造成保理资金未按时回收，信息严重不对称；对于审计发现问题的整改，一定要坚持“以条线整改”为核心，只有条线才有能力分辨问题产生的原因和制度制定、执行中的缺陷，也才能够使一个人、一个网点发生的问题，全体柜员、全部网点整改，做到“以点带面”。也只有条线管理部门能够做到将审计发现问题的整改纳入条线日常检查，加强日常监督，对整改“举一反三”，这也符合总、省行的整改工作流程。
总之，操作风险是商业银行尤其是其基层机构易发生的最主要风险之一，往往造成重大的损失。而根治的路径必须是构建强有力的内控体系。
(责编：郑钊)
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