跨国公司商业新模式
作者 :  C.K. Prahalad and Hrishi Bhattacharyya

  在高增长的1992-2007年间,商业全球化以前所未有的速度发展。而如今,后金融危机时代的全球市场陷入了长期失业和反贸易学说困境,一些观察家开始怀疑是否应该给全球化按下暂停键。然而,跨国公司的切身体验却截然相反。对他们而言,全球化的速度还不够快。工业化国家的GDP停滞不前,消费需求的增长仍集中在中国、印度、俄罗斯、巴西和其他新兴市场。昨日全球10亿的消费者数量如今已经又增长了40余亿。这些消费者分布在更广大的地理区域,其中3/4刚刚进入消费市场,他们需要跨国公司提供的基础设施、产品和服务。由此观之,问题不在于全球化,而在于当前的公司机构如何回应这一新的需求。
  
  致命的取舍
  
  目前流行的公司经营模式自市场集中于美国、欧洲和日本三足鼎立的旧工业世界起就不曾改变,已经无法很好地应对全球消费市场的结构变化。依循这样的组织结构,公司在制定全球战略时仍会考虑过去才有的取舍和限制,而事实上这些取舍和限制已经不再重要。
  最常见也是最致命的取舍就是如何平衡中央集权和地方分权的经营模式。很多公司都默认这样的假设:如果想要获得规模经济的全部好处,统一全球公司的共同价值观、质量标准和品牌身份,那么就必须将知识产权和创新能力集中在本国。公司必须保证全球各地的产品和服务都符合公司的统一理念,承认自己无法完全满足多样化需求和各新兴市场消费者的需求。或者,如果公司希望布局消费市场当地的销售系统,获得能够快速响应的供应链,降低新兴市场管理的成本,那么就必须下放权力,以松散的形式经营,将贴牌和产品生产网交给外围企业,接受不同的权衡取舍――更多变的成本结构、更低的规模经济效益、更多样更不相关的产品线或更难以确保的产品质量。
  一些公司试图以严格的成本控制来管理这些权衡取舍,建立起包含中央监督的分权经营模式,如外包。但这只是权宜之计,并非什么全球战略,只能带来不甚理想的结果。
  另一种错误的取舍则在公司当前的经营模式和新兴市场的需求之间,公司不知道该继续为本土的消费者服务还是转战新兴市场;去努力满足富裕国家消费者要求的富有竞争力的质量标准还是提供贫穷国家消费者可以承受的“已经足够好的”产品;采取溢价还是折价策略;怎样吸引、留住资源和人才……随着公司的扩张,领导们似乎非得做出严峻的决定。如果有一个能够兼顾发达国家既定优势和新兴市场新鲜机遇的新型商业模式该多好!事实上,与其挣扎着把西方这套商业模式应用到全球各地,不如采取一种新的商业模式:不去权衡取舍分权、集权、公司当前的做法和各种妥协下的外包,而把它们都作为一种组成部分。
  
  枢纽战略
  
  这一商业模式的基本组成是枢纽战略:形成一个没有总部的全球公司结构。公司在全球20个门户国家成立核心办公室“枢纽”。这些门户国家构成了全球70%的人口或者占了全球收入的80%,包括10个发达国家:澳大利亚、加拿大、法国、德国、意大利、日本、荷兰、西班牙、英国和美国,以及10个新兴市场:巴西、中国、印度、印度尼西亚、墨西哥、俄罗斯、南非、韩国、泰国和土耳其。
  枢纽战略使得公司能够在全球各地提供产品和服务。但是这一战略本身无法完全解决全球化的取舍问题。要彻底解决问题,跨国公司必须采取更综合全面的新商业模式:在世界各地的枢纽定制产品和服务;围绕专有知识平台和公司胜任力建设来联合各业务单元;创新经营模式套利,来获得成本效益、生产力和效率。
  一些公司已经开始按照上述三个新商业模式要素采取行动。这些公司的领导及其团队自我训练,十分仔细地考虑了在哪里开展定制、如何培养胜任力、如何套利。这种新的商业模式下,公司不再需要艰难地选择:是建立集中还是分散的公司结构、服务当前还是未来的客户或者采取基于发达经济体的战略还是基于新兴市场的战略?
  一些公司认识到了定制化的好处,它们通过门户国家进入新的地理区域。也有越来越多的公司开始集中力量打造胜任力。当然,更有很多公司已经在实践套利活动。但是,成功的公司事实上都将三要素同时纳入了行动,三要素缺一不可。只有少数几位拓荒者成功将上述新商业模式的三要素真正结合了起来,大多数公司都还没能完全获得新商业模式带来的好处。
  很多CEO和一流的经理人仍在追问目前的萧条何日才能终结,没有人能回答。也许该提个更好的问题:在新的全球经济形势下,我们该如何重塑自己?只有跳出过气的取舍,寻找新的商业模式,才能做到以最高标准服务最广大的人群。
  
  领先者的胜经
  
  GE医疗集团:定制取胜
  定制的关键在于以本土化竞争方式提供产品和服务。这意味公司必须满足多样化客户的需求,考虑当地的特征、支付能力、文化亲和度。由于不同收入水平的人们需求十分不同,中央集权结构的公司很难达成多样化目标,即便能,代价也十分高昂。然而通过枢纽系统,公司仅仅在最多20个门户国家进行定制即可解决难题。这20个国家本身就拥有足够的市场规模来提供必要的经济增长潜力。同时,也具备供应商、人力资源、创新和研发等要件。大多数门户国家的基础设施完善,融入了国际法规与贸易。在每个门户国家跨国公司都能独立地开展必要的商业活动,而互相联系起来,则构成了一个强大的网络。
  当然,很多公司都没有布局全部20个枢纽,不同的行业为了满足不一样的需求,对于门户国家的选择也不同。不过有一点可以肯定,枢纽系统不仅降低了多样化定制的复杂性,还大大削减了大型跨国公司各式各样的管理费用。
  以高端医疗成像产品为主业的GE医疗集团就通过枢纽战略实现了自己的扩张,在很多地区茁壮成长。20世纪80年代,GE医疗集团开始投资超声波仪器,设计产科和心脏病科使用的专门设备,以一套采用尖端技术的优质产品群逐渐成为了行业领军者,产品主要销给发达国家的大医院。
  20世纪90年代,GE医疗的产品在中国和印度销量很小,即便这两个市场的医疗需求量巨大,并表现出巨大的市场潜力。这些国家的主要人口依赖着资金匮乏、技术含量低的医院和诊所,这些机构根本无力负担精密昂贵的成像仪器,定制需求突出:他们需要价格低廉、易于使用、能够提供基本功能的成像产品。同时,这些产品还要便携,方便医疗工作者带出去看病。
  GE医疗集团从2002年开始在中国市场着手解决这一问题。这一创举受益于公司早几年落实的一项公司政策,该政策将新兴市场公司进行了重组,形成了半自主的“本土生长队伍”。这意味着GE医疗集团可以开展针对中国市场特殊需求和优势的地方业务,利用当地人才,将产品的开发、采购、制造和营销集中在一个业务单元内完成。西方传统的超声波仪器价格在10万到35万美金之间,GE医疗为中国研发的第一款便携式仪器价格却仅3万美金,而2007年的新产品价格更是低至1.5万美金。于是,GE医疗在中国的销售额开始飞速上升,随后销往其他新兴市场门户国家。
  很快,这些定制化产品在其他方向上也找到了用武之地。在富裕国家的事故现场、诊所和急诊室也开始出现这些仪器的身影。五年里销售额从零上升到超过3亿美金。
  需要指出的是,GE医疗集团的解决方案不仅包括定制化,也包含了套利和胜任力要素。例如用普通的便携电脑替代了专用硬件,而便携设计则是利用了GE医疗集团胜任力平台中的专有知识。
  
  麦当劳:和而不同的胜任力
  胜任力则是指公司的专利技术和知识产权。这些决定了公司区分度的独特知识与诀窍并非什么应用或者技术,而是公司自己创造且独有的知识标准和知识平台,包括制造工艺、供应链和物流系统、消费者需求洞察-搜集流程、分配和接入系统、可以应用于世界各地的各种运营活动,用来定制产品,进行采购和成本套利。
  这一要素意指跨国公司上下要始终把握住共同的核心目标、国际一流水平的专有知识和能够将公司区别于其他企业的胜任力。在这一要素中,引导“力往一处使”的核心目标、创造“区别度”的胜任力以及两者的统一是关键。要让公司各功能单位和各地理位置的组织都能同样同等地理解核心目标。每个人都应该知道公司的战略方针,其既在全球保持一致,又在各地会进行微调。
  麦当劳就凭借着这一新商业模式要素实现了灵活转身,告别了老中央集权模式时僵化的公司等级制度、品牌、财务绩效指标和报告关系。由于已经采用集权模式很多年,麦当劳系统的每个方面都已经在全球范围内标准化:品牌标识、产品目录、封装系统、专营权安排乃至店堂设计。这种严格到有些死板的模式曾帮助麦当劳繁荣发展,因为它看起来就像是把美国生活的缩影投影到世界各地。但到2001年左右这种标准化触到了瓶颈。美国消费者的偏好发生了明显的改变,他们开始喜欢更健康、更营养的食品。快餐特别是麦当劳因逐渐流行起来的肥胖症而备受指责。消费者开始流失到其他的餐馆。而在世界上的其他地方,麦当劳则被认为是美国口味,不能满足非美国消费者的需求。
  麦当劳的管理层当机立断,开辟了一个新的平台让公司能够以其为中心达成统一,即不一定要标准化,重要的是提供新鲜的食物、更健康的菜单选项和符合不同文化的定制产品。产品供应不再是集中式的,不同地区的麦当劳餐厅菜单也变得大相径庭。与此同时,统一于胜任力平台让麦当劳牢固地保留着应该保留的东西,如品牌、技术和业务流程这些让麦当劳保持着差异性、成本基础和生产力的自创而独有的知识。在麦当劳,品牌logo、色彩方案和店堂设计在全球范围内都保持着一致。采购和配送系统实行中央管理,以保证货物准时到达超过32000家的餐厅。各地餐厅的店员每天都要按照统一规定接受结构化训练。麦当劳的专有知识依然受到严格的集中和控制。
  
  印度电信业:套利拓展空间
  套利要素包括通过寻找更便宜的原料、制造工艺、物流系统、资金来源或基础设施来削减成本,增加效用。大多公司曾在战术层面上实践过这一点,如后台工作转移或者将生产转移到劳动力廉价的地区。不过这些通常只是应激反应式的行动,而非思虑周全的战略。套利活动应该更加系统,公司需要通过整体观察生产流程和分解的成本链,寻找优化采购、销售转化和市场推广的方法。
  移动电话在印度的发展史提供了关于套利的生动例子。众所周知,要打造出有利可图的电话网络必须创造出“网络价值”:能够连接起足够多的人和机构,使得整个系统变得不可或缺。这意味着要想办法将手机提供给成千上万的潜在客户――他们从来没用过电话,靠每天两美金过日子,完全没钱买手机,更没有用以签署服务合同的银行户头和信用卡。
  为了应对这些问题,印度信实工业有限公司仅以10美元的价格出售诺基亚和摩托罗拉手机,降低话费到2美分/分钟,出售预付卡来帮助客户完成支付和控制话费。这一切的实现需要手机制造商和网络运营商的灵活协作。于是,诺基亚、摩托罗拉、三星等提供产品和产品知识、研发能力,沃丰达、中国移动和印度电信公司投资手机基站和交换器这些初期回报极低的设备。随后印度电信迈出了创新的步伐。由于知道自己没有足够的资金而导致网络扩展受限,它引进了爱立信、西门子、诺基亚和IBM等公司作为网络设备和IT供应商,劝服它们放弃普通的收费结构,换成以使用率和收入为基础的收费模式,从而成功地将固定基础设施费用转化成了可变成本,提升了自己提供低价服务的能力。

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