全球CEO更替:趋同而紧凑的十年
作者 :  Ken Favaro Per-Ola Karlsson Gary L.Neilson

  趋同和紧凑――这是我们连续十年(2000―2009)对世界前2500家上市公司的CEO更替分析得出的宏观主题。详尽的数据库包含了全球3719件CEO更替事件。纵观这十年,我们注意到,自2000年我们开始追踪这一数据后,全球各地CEO更替率变得更加趋同。新CEO任命――内部人士的优势,CEO和董事会主席角色分拆,学徒模式的增长(新任CEO的前任成为董事会主席),行业更替率稳定――所有变化都围绕着全球新标准而趋同。
  同时,在我们与世界各地CEO的交谈中,角色本身的趋同也越来越引人注目。今年,我们与美国、欧洲、南美、日本的CEO进行了十几次访谈,他们的评论表明:CEO的任期变得更短、更紧凑,出现失误或者表现不佳的几率降低,CEO和董事会主席角色分拆。另一方面,CEO与董事会的联系更加紧密,与董事会主席的交流也更加频繁。上述现任CEO就这些压力给他们角色带来的变化,以及他们如何管理企业提出了宝贵的见解。
  这些趋同和紧凑的趋势推动了世界顶级CEO的更替率。2009年,世界范围内的CEO更替率维持在14.3%的较高水平,这一数字是过去五年的历史高点。
  2009年,随着世界经济开始初步复苏,全球前2500家上市公司中,有357位新CEO上任。在这些更替事件中,102起发生在北美(29%),97起发生在欧洲(27%),49起发生在日本(14%),79起发生在亚洲其他地方(22%),18起发生在非洲和中东(5%),还有12起发生在南美(3%)―这基本反映了这些地区前2500家上市公司的数量。
  其中,主动更替(CEO退休或者选择离开)占到更替事件的大部分,尤其是在日本(84%)和北美(71%)。被迫更替(CEO被董事会解聘)比率降低。与合并相关的更替总体下降,但在欧洲和亚洲其他地方有所上升。不管是绝对数字还是相对比率,被迫和合并相关更替在欧洲都达到了最高。
  本年度研究最戏剧化的结果是:过去十年趋同而紧凑的趋势非常明显,这一趋势对新当选CEO、期望成为CEO的高管和其他企业领袖的启示尤为突出。
  
  趋同
  
  CEO更替率的一致化表明,全球管理标准正在显现,不是来自规定,而是来自实践,遍及世界所有行业。欧洲和亚洲其余地区被替换的CEO比率已经接近北美和日本。
  新CEO的标准包括几个值得关注的特点:
  一个独立和监管的董事会主席。越来越多的美国和欧洲公司将CEO与董事会主席的角色分离开。在2000年,北美和欧洲大约一半的CEO身兼董事会主席一职。而2009年,这一比例在北美已经跌至16.5%,在欧洲跌至7.1%(见图一)。
  
  在角色分离以后,北美和欧洲的公司开始聘请即将离职的CEO出任董事会主席一职,而即将到任的CEO成为董事会主席的“学徒”。
  有趣的是,对于让一人兼任董事会主席和CEO二职是让公司获益还是让公司受损尚无定论。两种管理模式的表现都未持续超过对方。但我们知道,学徒模式――离任CEO出任主席,未能带来持续的额外收益。实际上,平均来说,学徒CEO的表现不及非学徒CEO。
  聘请内部人士的趋势。在五分之四的情况下,全世界各地公司的董事会选择内部人士出任CEO,这一比率近十年一直保持稳定,地区差异也很小。
  内部候选人自然对公司更为熟悉,更了解公司面临的挑战和机遇。根据我们的研究,他们一般表现更好,在职时间更长。在离职的CEO之中,内部人士给利益相关人带来的投资回报,在过去十年中有七年都战胜了市场,平均收益率为2.5%;而外部人士带来的收益率平均为1.8%(参见图二)。
  “对于认识我的人来说,优势比劣势多。”美国领先药品连锁公司Walgreens的总裁兼CEO Gregory D. Wasson说,“这有个信任的因素在里面”。Wasson在1980年以实习生身份加入了Walgreens公司。
  巴西最大的私人银行之一Banco Bradesco的CEO Luiz Carlos Trabuco Cappi发现,“这对我来说比较容易,因为我已在公司文化中浸淫了41年。关键的挑战来自打破常规。”
  不可否认,内部人士缺乏外部人士能带来的见解。但是经过多年建立起来的信任,可能会天然地抵御变革。
  对于任期来说,我们十年的观察结果证明,内部人士比外部人士普遍多近两年(7.9年vs. 6.0年)。相比内部人士,外部人士更有可能被迫离开公司,这在过去十年间的九年中都得到了验证。
  危机时期的经验和稳定性。毫无例外,过去三年中,全球规划内CEO更替逐渐上升。在经济下行和前景不明的情况下,董事会不愿意立即作出决定。
  但对于稳定性和经验的偏好在危机到来之前就已存在,董事会一直在寻找有经验的CEO。实际上,具备上市公司经验的离任CEO比率一直处于上升,在过去十年中比率增加了一倍,2007年这一趋势似乎达到了顶峰(参见图三)。
  
  紧凑
  
  趋同和稳定的趋势可能表明,CEO的工作变得简单,或者至少压力更小,但事实并非如此。在趋同和稳定的同时,还有另一波压力改变了工作重心。现在的CEO任职时间更短,任务更重,并且不再兼任董事会主席这一要职。
  专职CEO角色的显现。2009年新任命的CEO中,只有12%兼任主席,而这一数字在2002年为48%。实际上,CEO的工作专注于管理公司,而董事会主席专注于管理董事会。
  绩效不佳的现实。被迫离职的CEO比主动离职的CEO表现差很多(参见图四)。换句话说,对于CEO表现不佳的忍耐度有所下降,迫使CEO尽早确定时间表,做出成绩。
  
  短时间内建立和实施时间表。21世纪的CEO必须建立时间表,并且需要比上一代CEO以更快的速度做出成绩。尽管10至15年任期在20世纪后半叶并不鲜见,但全球离任CEO的平均任期在过去十年中已经从8.1年降为6.3年(参见图五)。CEO离任的平均年龄与过去差不多,但他们上任的平均年龄却有所增大:2009年为53.2岁,2000年为50.2岁。
  
  CEO何去何从
  
  随着不同区域和行业的企业管理标准逐渐趋同,它们变得更加严格、更有条理,而监管者和投资者要求的透明度也更高。
  对CEO和未来CEO的启示就是,CEO的角色变得更加综合和富有挑战性;这份工作更难坚持,更短的任期,以及计划内更替的增加,意味着CEO推动其计划的时间更少。而CEO和主席工作的分拆,意味着每项工作责任更加重大。CEO对公司的成功直接负责更多,对绩效的压力更大,并且时间更紧迫。对主席来说,对董事会直接负责更多,寻找CEO继任者时间更短,任务更重,风险更大。内部提拔CEO的更佳表现,印证了连贯性和精心设计的领导力发展的价值,被迫寻找外来人士担任CEO的公司可能要为之付出代价。
  基于对数据的分析及与不同领域高层的访谈,我们提出了对新上任CEO来说应该牢记的四条规律:只做仅能由CEO做的工作;将董事会作为战略合作伙伴;找出变革的合适领域;让公司文化为你服务。我们将这些规律与来自全球不同行业的14位现任CEO进行了深度的面对面访谈,将CEO们的观点综合在一起,形成了CEO角色演化的“虚拟指导”。
  第一只做仅能由CEO做的工作。
  正如我们指出的那样,CEO的工作已变得更加全面。所以,分配任务令公司的每位员工各尽其职显得尤为重要。CEO的角色是独一无二的。在选择亲自进行的工作时必须严格,应该专注于别人无法完成的工作。
  Ian Livingston (英国电信):我认为我的工作是建立日程表,寻找正确的人员,确保变革发生,只有CEO能做这些。
  Greg Wasson (Walgreens):一名CEO有更大的组织责任,关注股东价值,提高每股盈利和投资回报。作为经理,则关注损益表,侧重于为股东带来更大回报。
  首先,形成公司对成功的定义。公司前进的方向由CEO决定。为了让你的员工统一行动,你需要统一公司内员工对成功的定义,以方便你和员工间的沟通。你还需要进一步指明公司前进的方向,这样员工才能清楚需要改变的地方。
  Severin Schwan (罗氏):我们决定,在特定领域进行创新业务――医药业和诊断业。我们的创新是高端的创新。如果你想成功研制新药品、新诊断方法,并且在未来合并这两项,你必须处处做到领先。你需要这个世界上最优秀的人才。如果你只有二流的人才,市场上将没有你的容身之地。如果我能创造出可以吸引最具创造力、最有胆量的员工的环境,那我就能高枕无忧了。
  其次,打破框架。只有CEO能调整公司确定其使命和市场的方法。要么改变业务模式的基本方面,要么改变基本假设。比如,一家消费品公司的新任CEO可能必须改变旧的向零售商支付费用的方式,使其推广公司产品的方式采取直接面向消费者的新模式。这些步骤可能被认为是对特定业务单元或职能的固有利益的损害。而这一切只有CEO能够实施并维持这些步骤。
  Jan Lång ( Ahlstrom ):跳出常规思维,重新思考商业逻辑很关键,也是最大的挑战。与董事会的合作是这一流程中的关键。同样,与非公司员工交流也会很有帮助。我发现了Ahlstrom公司文化方面的财富:诚实、信赖。毫无疑问,这来自本公司多年的家族所有。从负面意义来说,我们的资产基础和路径图禁锢了我们的思维和行动。打破这一现象是找到新潜能的关键。(Lång源于外部招聘)
  再次,重设期望。新上任的CEO需要给公司带来新气象,确定变革方向。你越能将这些变革与人们对绩效、责任和文化的期望联系在一起,你就越可能实现战略变革的要求。将你的胆量与对现实的理解进行平衡。你的早期宣言应当具备说服力,但还需认识到随着你和你的员工整合所拥有的智慧,这些宣言同样需要与时俱进。
  Kenichi Watanabe (野村证券):作为CEO,我的使命是在公司内部进行一些变革,而这些变革的速度是个重要因素,尤其是在市场和商业环境变化如此之迅速的情况下。管理变革的关键是使公司相信我们别无选择,只能接受这些变革――我们无法逃避变革。但是,我们这样的公司需要花些时间来进行变革。我们有着在严格监管环境中形成的鲜明文化,大部分员工整个职业生涯都在本公司度过。我的角色之一就是确保公司时时刻刻关注外部环境,灵活适应,快速向新目标前进。我相信,一个强大的公司能够在寻找到它在新环境中所处位置时,快速做出变革。
  Roberto Medeiros (Redecard):保持透明,在无法保持透明的时候保持开放和真诚,明白地说出你无法谈论这个话题及其原因,也比捏造一个回答更好。
  最后,将部分与整体结合。只有CEO能够向公司灌输统一的思维,因为只有CEO能够调解和应对整体与部分间的矛盾。公司的单个部门经常指责公司总部管理费用过高,实施太慢,不了解客户。而公司总部却指责公司部门各自为政,不以公司整体利益为重,不愿意将行动和目标联系起来。
  George Barrett (美国卡地纳健康集团):我将这看作“推”与“拉”的结合。CEO需要指出,将公司捏合为一个整体后为何比单个部门的组合更有价值。如果仅仅是“推”,可能整体结合不佳。当公司部门开始“拉”的时候,形成合力,能给公司带来积极变革。
  第二将董事会作为战略合作伙伴。
  CEO管理企业最有效的黄金法则:当与董事会合作时,牢记你对董事会的所作所为也是业务部门对你的所作所为。就像你希望你的业务负责人将你作为战略合作伙伴,时刻让你知道公司的方方面面一样,所以你也应当让董事会了解一切。当你只是CEO而不是董事会主席的时候,这一点尤其重要。
  过去在大部分公司里,CEO与董事会保持一定距离,只在年度会议上与董事会成员就战略进行沟通。考虑到董事会面临的压力,以及管理层期望的责任水平,这一模式不再有效;董事会成员需要随着公司的发展,参加公司战略对话。不然,他们可能会过度关注风险转移,这也是缺乏经验或信息获取不足的董事会的特点。
  Neil Kurtz (Golden Living):CEO的工作是向董事会提供可操作信息。
  Ian Livingston (英国电信):试图向董事会主动提供清晰的信息很关键。确保你能游刃有余,让董事会感觉你将他们当作自己人,而不是拒之千里之外。
  Jan Lång (Ahlstrom):董事会现在的角色和过去不一样了。他们在帮助你进行战略决策方面比过去更加重要。如果你与他们合作得当,他们能够真正帮你开拓思维,获得改革的勇气。
  Kenichi Watanabe (野村证券):独立董事会的存在对管理非常关键,因为管理层必须通过分析证明其决策和行动的正确性。这产生了有效的检查职能,就好比每月的利益相关者会议。
  提供架构和流程。作为CEO,你负责引领董事会大胆行动,不然可能就会影响公司的领导和方向。我们曾经共事过的CEO通过提供清晰的架构和流程,保证持续的董事会参与,从而实现上述目标。
  José Antônio Guaraldi Félix (Net Serviços):我认为CEO应该负责与董事会建立关系――他必须主动安排董事会会议,记录作出的决策并跟进,以及解决矛盾。
  建立董事会经验。现在的董事会提供补充技能,特定成员提供特定领域专业经验,比如财务、薪酬、运营或市场。你设计的流程必须要能利用这些专业技能。同时,因为董事会成员通常缺乏对业务的深刻了解,你还需向他们介绍相关背景,以使其做出建设性贡献。
  Matti Lievonen (Neste Oil):我们经历的变化非常重大,如果没有董事会的指导和协助,这些变化不可能取得成功。同时,董事会还是非常重要的宣传者,若没有与他们的良好关系,很多事情都无法完成。
  第三寻找正确的变革之处。
  只有CEO能够设定公司内部变革的速度:确定哪些变革需要快速进行,哪些需要更长时间。每一名CEO都面临学习曲线,就公司业务模式、文化和成本结构即将进行的变革表达不成熟的声明将会带来麻烦,但过度减缓变化将破坏动力和给竞争对手提供超前的机会。所以,设定变革速度取决于你对客户、竞争对手、员工消化变革和适应新业务能力的理解。
  作为一名CEO,针对上任之后头一百天能实现的目标,你需要避免设定不切实际的期望。你任期的头一百天固然很重要,就像所有的蜜月期一样,但对你来说,最重要的还是在整个任期表现出色,实现事先设定的总体目标。
  Severin Schwan (罗氏):管理变革速度,与公司能消化多少变革有关。如果这是人为决定的,我认为我们应当加快速度。如果你觉得你没有合适的人选时,不要等待太长时间。如果变革是有关建立普遍文化和信任,我觉得你不能强求,要慢慢来。
  第四让文化为你工作。
  在过去,CEO传统上认为文化变革就是正式的愿景、战略、程序和架构――通常在结构化文档、协议和图表中得到描述。但只关注这些正式的方面,就会忽略非正式沟通的重要性:网络、对等关系、工作标准和习惯、信息和资源流以及利益团体。高度的情感承诺是良好运转的公司的核心。所以,运用好这些机制对实现持续的变革和良好的绩效非常重要。
  George Barrett (Cardinal Health):语言可以成为你最强大的象征。它可以被简单复述,如果信息组织得当,它将广为传播。CEO的角色就是用符合公司文化和企业战略的语言进行交流。
  首先,建立同事联系。领导者通常在文化与价值之间画上等号。但其实将文化看作是同事之间的信息、影响和见解流动更加具有实效。你的文化是强势还是弱势,通常取决于同事之间联系的强弱。比如,当同事们花时间向对方解释为何特定变革不起作用时,则会带来负面的影响,使详细绩效举措偏离预定轨道。在强势文化中,同事间可以互相加强创新和对变革正面的回应。
  Doug Oberhelman (卡特彼勒):毫无疑问,文化是战略不可分割的一部分。即便你拥有世界上最伟大的战略,但如果文化很差劲的话,可能战略就无法执行。另一方面,即便你的战略很一般,但良好的文化能帮你克服困难。
  其次,利用情感力量。作为新上任的CEO,你无法只通过职位力量去影响文化。如果你试图将公司带向新的方向,你必须尊重、理解和利用公司员工赋予你的情感力量。
  每个CEO都会在一定时间内掌舵企业,其工作也随之确定。如今,外部力量和内部动态正以独特而有力的方式结合,横跨地区和行业。这些力量增加了新任CEO面临的挑战,包括绩效的更大压力和被压缩的时间。但这也给CEO们带来了不同的机遇,使其清晰无误地明白了公司和他们自身的责任之所在。
  最终,是CEO的职责来集合员工的精力和能力,实现战略目标。新任CEO可能成为连接中心和个别业务的桥梁,重新塑造企业文化,以及更重要的,改变千千万万人的生活。
  
  作者Ken Favaro 是博斯公司驻纽约高级合伙人,Per-Ola Karlsson是博斯公司驻斯德哥尔摩高级合伙人,Gary L. Neilson是博斯公司驻芝加哥高级合伙人

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