比亚迪：挑战“相关性”极限
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作者: 程 序 吴国强
由最初的镍铬电池，到镍氢电池、锂离子电池，再扩展到手机零部件，“袋鼠式有效复制” 造就了比亚迪在IT制造业的成功。现在，比亚迪已发展成为拥有IT零部件制造和汽车制造两大产业的大型上市公司，从IT到汽车，比亚迪在挑战“相关性”极限
2007年12月12日，被誉为“全国高科技领域知识产权第一案”的富士康诉比亚迪盗取商业秘密侵权案获得突破性进展，北京高等法院“九州世初知识产权鉴定中心”官方鉴定书已出炉。对富士康利好的鉴定结果，可能会导致比亚迪原本打算在12月20日实现分拆上市的计划搁浅。
冤家路窄
2007年6月11日富士康国际控股以盗取商业机密为由，在香港将比亚迪公司告上了法庭。而早在一年前，富士康就以多名高管携机密文件转投比亚迪并建立与其相似的生产流程为由提出超过50亿港元的索偿。
富士康是全球最大的手机代工企业，其年收入达上百亿美元;相比之下，年收入不过129亿元人民币的比亚迪与之只不过是个小娃娃，但是这个小娃娃却令富士康很头疼。
在比亚迪手机代工业务崛起之前，富士康稳居手机代工之首。2002年，比亚迪成为诺基亚手机电池供应商之后，富士康的垄断地位渐渐受到挑战。随后，在比亚迪由手机电池业务向手机、汽车业务扩展的同时，富士康也向汽车领域挺进，两家公司的业务多处重叠。这一系列动作使两家的矛盾逐步加剧。
市场人士认为，“比亚迪在手机零件和手机代工领域迅速崛起给富士康造成压力，业务上的重合竞争是双方积怨的根本原因。”野村证券近日的报告认为富士康手机业务今年前景难料，利润较市场普遍预期调低9%。
2007年11月22日，比亚迪手机业务进入了香港联交所的上市聆讯环节，若分拆上市成功，比亚迪将融资59亿-78亿港元，这将同时增强比亚迪在IT和汽车两个行业的竞争力。富士康的诉讼，显然意在阻挠比亚迪的分拆上市计划。
试车碰壁
20世纪90年代中期，正是国际电池生产基地大转移的浪潮，初创的比亚迪利用国内低廉的劳动力和自身的产品优势迅速成长。到2002年，比亚迪已经发展成为全球第二大电池生产商。那一年，比亚迪在香港主板上市，融资近两亿美元。
然而，日渐拥挤的电池领域利润压力已经开始呈现，公司若要继续保持强有力的增长态势，必然要开拓一个新的盈利利点。
掌门人王传福认为比亚迪拥有锂电池的核心技术，有足够的实力开发电动汽车。而电动汽车将是汽车领域发展的重点和趋势。2003年初，比亚迪以3亿元收购秦川汽车,正式挺进汽车制造业。
这个消息公布后，遭遇了资本市场的强烈反对。基金经理们不相信比亚迪能在汽车制造领域取得成功，比亚迪遭遇了基金的联手洗仓，2天之内,比亚迪的市值蒸发了30%。
2004年4月，全国各地的100多家汽车经销商齐聚在比亚迪上海研发中心，对新车进行试驾和评审，大家对比亚迪开发出的第一款车寄予厚望。
可是结果却令人沮丧。多数经销商认为这款车外观造型落伍，实在不令人满意，即使上市也不会畅销。
在当天的比亚迪高层会议上，大家一致认为第一款车的表现很重要，做不好就回炉再造，直到做到好为止。就这样，投资上亿元的首款新车还没上市就夭折了。
三年磨一剑
设计是生产的基础，前期的设计水平不好，制造环节再好也会出问题。大型国际汽车厂商推出一款新车型，一般需要3到5年的时间。半路出家的比亚迪自己做新车型的设计和研发，既缺乏深厚的技术积累，耗费的时间也太长。鉴于此，比亚迪从国内外著名汽车厂商请来了大批退休工程师和其他资历深厚的技术专家，与技术新人一起开发，大大缩短了新车型的开发时间，并且培养了自己的技术队伍。
多年IT制造经验为比亚迪的汽车制造提供了大量借鉴，比亚迪在代工摩托罗拉、诺基亚等世界顶级客户产品的过程中，对方总是派出大批工程师进驻比亚迪的工厂现场指导，手把手地教比亚迪人如何控制品质、如何严格流程管理,这让比亚迪形成了良好的品质控制体系。比亚迪将这种品质控制体系复制到了汽车生产中，派驻大量人员到供应商的工厂，努力将品质控制和检验标准落实到最好。
2005年9月起，凝聚了比亚迪人智慧和汗水的F3在国内陆续上市。比亚迪汽车销售总经理夏治向媒体表示，“F3的设计开发全部是由比亚迪自己的研发队伍独立完成的，没有花一分钱去买别人现成的图纸，拥有完全的自主知识产权。”。
F3一上市就获得了业界专家和市场人士的好评，成为当时国产车市场上的一颗新星。到2007年6月，F3总销量突破10万辆，成为最快突破10万辆的自主品牌车型。真可谓“三年不鸣,一鸣惊人”。
2007年11月19日，比亚迪F3、F3R、F1、F6、F6DR、F8等六款车型亮相广州车展，除了F3R是F3的两厢款，其余的都是即将推向市场的新车。夏冶冰表示，“我带来的广州车展6款车型，每一款全新的车型都是独立的，而且是非常好的。”谈到2008年他说，“预计2008年汽车销售可达20万辆。”
国内汽车销售节节攀升的同时，比亚迪没有忽略对海外市场的开发。2007年, 比亚迪汽车出口突破1万辆，并计划在2008年或2009年把业务拓展到北美和欧洲市场。
双面枭雄
如今的比亚迪已发展成为拥有IT零部件制造和汽车制造两大产业的大型上市公司。从IT到汽车，比亚迪又一次成功地实现了“袋鼠式有效复制”。（所谓“袋鼠式有效复制”是指是指每一项新的业务都是在前面的“育袋”中哺育出来。此前，由最初的镍铬电池，到镍氢电池、锂离子电池，再扩展到手机零部件，比亚迪对此屡试不爽。）
目前IT仍然是比亚迪的主营业务，同时，从现在汽车业务良好的发展趋势来看，未来几年内极有可能达到和IT平起平坐的地位。能在竞争激烈的市场中抢得一席之地，比亚迪有其独特的优势和生存之道。
在IT领域,比亚迪选择进入门槛低、生产模式简单的二次充电电池行业作为其创业的第一步,利用国内大量廉价的劳动力手工组装产品,这样既不会造成进口生产线的资金浪费,又具备灵活性。同时，注重自身的研究开发,通过在流程和材料上的改进来大幅节约企业成本。从电池产业辐射到手机零部件领域,这种“袋鼠式有效复制”能使比亚迪既不会沦为国外品牌的下游组装线,又避免在知识产权问题上受制于人。
在汽车领域,比亚迪以相对低廉价格销售中级轿车,是其杀出重围的法宝。相比其他汽车生产商，比亚迪有其成本优势。比亚迪在北京有自己的模具厂，这有效地降低了制造成本、缩短了生产周期，而且比亚迪模具除了供自己使用之外，还向日产、路虎、通用等国际品牌代工;比亚迪走自主研发的道路，不需要支付技术转让费;没有引进大量的外国专家，不必负担高额的工资和福利开支，人力资源成本相对较低。
然而，要把IT和汽车两个产业都做强做大，比亚迪面前仍旧只有一条艰辛而漫长的路。
国内外竞争对手日益强大、电子产品价格不断下跌、与富士康的官司悬而未决，无一不是集团IT业务继续扩大的隐患。
作为汽车制造行业的新兵，品牌知名度不高和销售渠道不足是制约其发展的最大因素。传统的IT业务的服务对象是大企业客户，往往一个企业的订单就足以让比亚迪做上好几个月，而汽车业务的服务对象是个人客户，以往的营销模式无法生搬硬套。竞争对手对营销资源的控制，使得比亚迪无论在人才还是经验上都只能靠自己摸索。
比亚迪挑战“相关性”极限结果如何？能否成为在IT、汽车领域两面开工的枭雄？我们拭目以待。
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