关于医院控制成本提高绩效加强管理的意义及策略

来源:用户上传      作者: 刘 嵘

　　[摘要] 在现代医院的管理工作中,绩效管理工作是非常重要的一个方面,建立健全医院的绩效管理对于提高医院整体竞争力,特别是核心竞争力、实现医院的全方位战略具有极为重要的现实意义。伴随着医院改革的不断深入和医疗市场竞争的日益激烈,医院管理工作也面临着日趋严峻的挑战,控制医院成本也逐渐成为现代医院管理的重要组成成分。引入现代医院管理体制,加强实施医院绩效管理,全面调动医疗人员的积极性、主动性和创造性,逐渐强化医院的核心竞争力,推动医院的可持续发展,加强医院的成本控制,提高医院的绩效管理工作水平,走“优质、高效、低耗、可持续发展”之路才是当代医院加强自身管理,提高市场效益的行之有效的办法。
　　[关键词] 绩效管理成本控制
　　
　　一,引言
　　在医院传统的管理模式中,一直存在着控制成本难,物资管理不能及时到位,重财轻物、重购轻管等情况,科级成本控制不能得到真正的落实,成本核算不清楚,财务管理混乱不堪;全程监督医疗质量难以得到真正落实,同时缺乏实时的数据反馈和准确的定量定性分析,环节掌控薄弱,导致对质量的控制力度不够;成本核算不完全、不详实,成本归集不明了,经营状况不清楚,通常是重视毛收入、看轻成本控制,从而导致绩效考评不准确等问题的出现。因而,必须要坚持以科学发展观为指导思想,根据建设和谐社会、节约型医院的要求,实施医院的绩效管理。医院实行绩效管理必须是以医院建设发展实际为基础,将“成本、质量、绩效”有机的统一结合起来,保证质量是前提,成本控制是基础,提高绩效是最终目标,通过对相关数据的原始采集、科学分析以及查找原因,为医院管理提供相应的决策支持,行之有效的控制医院成本,提高医院的绩效管理工作水平。
　　
　　二,医院成本控制的内容
　　狭义的医院成本控制是指在医院经济管理的活动中,使用以成本核算为主的办法,预先制定标准成本以及成本限额,再根据标准成本和成本限额进行开支成本和费用,用实际成本和成本限额比较,来衡量医院经济管理活动的成绩和效果,修正不利因素,最终达到降低成本、提高效率的目的。成本控制是绩效管理的重要基础,没有成本控制,就无法真正实施有效的绩效管理。
　　医院成本控制主要体现在以下几点:
　　(1)控制费用
　　从医院物资材料的准备计划、采买、运输等等方面开始,严格把关,控制费用的各项开支,严格审核各项申请手续,严格坚持医院开支标准。
　　(2)控制消耗
　　从采买、运输、仓库存储、物资保管、材料领取、废物回收、药物使用等等每一个环节入手,严格执行医院相关规定,严格控制消耗的定额,提高物资的利用率。
　　(3)控制经营管理
　　对于医院来说,控制经营管理,就是控制在患者的医疗、护理、康复各个工作中的任一环节的管理,同时牢牢抓住中心环节,有效提高医院的经营管理水平。
　　
　　三,医院绩效管理的内容
　　医院的绩效管理是指对医院绩效实现过程中各要素的管理,它是建立在医院战略基础之上的一种管理工作。
　　绩效管理是通过对医院长期战略的建立、目标分解、业绩评价,将绩效管理的成绩应用于医院的日常管理工作当中,以引导和激励提高科主任的业绩实现不断改进并最终实现医院管理的战略目标。医院管理层通过对医院的绩效管理,达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的,其最终结果是为了要实现医院绩效的持续发展,同时也促使科主任工作能力不断提升。
　　
　　四,医院成本控制对于医院绩效管理的意义
　　(1)成本控制是提高医院绩效管理与医院核心竞争力的基础
　　成本控制是以医院的经济效益为最终目标,通过仔细的研究探讨医院的各类资源、成本、医疗护理质量、工作效率、价格以及环境等等因素之间的关系,配合医院的内部成本控制,提高医院绩效,尽可能的获得更多的利益。在医疗市场竞争中,竞争者的优势主要集中体现在价格与质量的竞争上,如果价格没有发生改变,则通过降低成本,有利于获取更多的利润;如果成本降低而不去追求增加利润,就可以通过降低价格让利于病人,建立良好的口碑,占据市场份额,进而获得更大的竞争优势,为医院的绩效管理打下坚实的基础。
　　(2)成本控制可以有效地促进医院优质、高效、低耗
　　也就是说,医院成本控制在相当程度上提高了医院的绩效管理。用绩效管理和成本控制理念制定医院医疗工作者的做事原则,将以病人为中心的人性化服务理念、总量成本控制、结构有机调整的绩效管理思想贯穿在成本管理的整体过程中,改变每一个工作人员的行为方式,提升医院医疗护理服务的质量,最终来提升病人就医的满意度。
　　(3)成本控制是实现医院绩效管理的重要条件
　　成本控制可以促进医院医务工作人员自觉地为实现降低医疗成本而主动的承担相关责任,能够促使各个科室实现技术经济责任制得到有效落实。
　　五,医院控制成本提高绩效管理的策略
　　(1)采取核心业绩指标考核办法对员工进行绩效评估考核
　　由于医疗护理服务行业的特殊性,医院绩效评估时常遇到的情况就是很难确定客观、量化的绩效评估指标。事实上,将所有的绩效指标进行量化是不现实的。核心绩效指标的设置一般有三个依据和来源:一是医院的整体经营目标,在确定医院核心业绩指标后,就需要立刻把目标分解到每个部门和各个岗位上,形成部门的核心业绩指标和员工的核心业绩指标。二是利用职务分析,确定过程目标,也就是在工作过程中必须具有能够量化的指标,将它设计成为个人的核心业绩指标,同时要求核心业绩指标必须非常具体、能够度量且可以进行实际操作,并附有具体的时限要求。
　　与此同时,还要以较为完善的管理工作流程和成本控制标准来进行有效的绩效评估。在确定了医院的管理目标之后,与此相配套找出各科室、各岗位的核心业绩指标,紧跟着涉及到的问题就是怎样客观、公正、持续地进行绩效考评。这就必须要求医院要建立健全一整套完备的绩效考评工作流程与考评方式以及考评标准来进行日常考评。
　　(2)完善医院和科室两个层面不同的绩效管理
　　实行分级和直接考评相结合,医院对一级部门、科室进行核心绩效指标考评,根据核心绩效指标考评形成对各部门、科室以及各负责人有效绩效管理。并以此作为绩效工资在一级分配中的基本依据。各部门、科室分别制定各部门的考评指标和实行准则,对部门内所有的岗位绩效进行有效考评,结果同样作为部门内绩效工资次级分配依据。
　　临床科室是医院的基本组成部分,科主任在科室内部绩效管理中扮演着极为重要的角色。但从医院现状看,大多数科主任同时还是科室的学术带头人,很难投入大量的精力对科室内部的绩效管理进行强化和完善,加上医院管理信息系统的不完善,因此通常导致医院整体的绩效计划在科室以下的层面都难以得到有效贯彻和执行。
　　(3)确保双向沟通
　　由各个科室的负责人对奖励办法进行实施并与科员及时沟通,充分考虑到员工对考核方式与结果的认可程度和可能引发的申诉,对其中的合理部分给予接纳,不能接纳时要及时进行疏通。让员工认可医院管理的价值取向,沟通应当贯穿于医院绩效管理的整个过程。在制定医院绩效计划时,医院应当首先和各个科室主任进行沟通,取得各个科室主任的承诺和大力支持,在此基础上签订有一定时限的目标责任书,科室主任在制定本科室年度发展计划时,同样也要取得本科室员工的承诺和全力支持,不然,在绩效计划的实施全过程中,再好的绩效计划也不可能得到贯彻落实。
　　在绩效考核评估阶段,通过有效沟通对评估者平时的绩效情况进行回馈和总结,并通过沟通使考评者和被考评者对绩效评估的结果取得一致的看法。在绩效反馈的阶段,通过沟通和辅导,来提高医疗人员的专业知识与相关技能,促进医疗人员的成功和进步。因为医院绩效管理的最终目的不是为了批评和处罚,而是要通过平时投入大量的时间防患于未然,更加及时、更加有效地解决平时工作中所存在的问题。
　　(4)全成本核算牢固树立成本意识
　　医院经济管理工作的重点是医疗护理经费的收支管理工作,要想提高医院经济管理的水平,就必须加大对医疗收支的监督和管理的力度,将一切开支都算入各个科室的医疗成本里,包括医疗业务用房、仪器设备折旧、工资、福利、奖金、公务费、业务费、卫生材料费、低值易耗品、夜班费、水电费、洗衣费、维修费等等一系列费用。将各个科室的成本消耗与各个科室以及个人的利益直接挂钩,树立医疗成本意识,讲求投入与产出相一致,节约成本,控制成本,提高医院的绩效管理水平。
　　(5)后勤社会化
　　行政、后勤人员的资产和成本消耗,通常都要占医院总成本的很大部分,而且,现在很多医院仍然存在着核算基础较差的情况,行政、后勤的消耗通常难以用数量来衡量,医院也很难将行政、后勤的消耗成本分摊到每个临床科室,并且分摊方法的多样性同时又决定了成本核算的多样化。
　　建立健全优质、高效、低能耗的后勤服务保障系统,将职工食堂、保安、环境清洁、洗衣等等一系列后勤工作推向社会,后勤服务社会化改革在一定程度上能够大大减轻后勤的压力,有效限制后勤物资在使用过程中的铺张浪费问题。与此同时,也必须加强行政以及后勤人员成本的核算与控制能力。
　　
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