财务视角下营销10问

来源:用户上传      作者: Malcolm McDonald

　　董事们对不专业且花费了公司大笔资金却没有带来相应回报的营销部门再也无法忍受了。以下10个关键的问题是董事们越来越多地向营销部门提及的。透过看似简单的问答，你能看到财务视角下的营销之道。
　　认识并了解我们的主要市场吗？
　　答：我们是以满足需求来定义市场的，而非售出的产品。
　　我们的市场图显示了产品和服务的价值流，并估算整个市场容量，以及我们的占有率，再帮助公司得出重要的结论。
　　我们知道关键的决策点在哪里。尤其是，我们了解细分市场的“二八定律”（80％的利润来自20％的产品），并以此来评估细分市场。
　　抓住了真正重要的细分市场了吗？
　　答：我们采用合适的基于需求的市场细分方法，而不是仰赖于先验的无稽之谈，诸如社会经济学（并非所有A血型的人表现相同），抑或是人口统计学（不是所有18～24岁女性的表现都是一样的），以及地理人口统计学（并非同一街上的居民都表现相同）等。我们了解每个细分市场的需求。
　　了解我们在主打目标市场上的每一主要细分市场上的竞争差异吗？
　　答：我们定期检查每个细分市场的购买动机是什么，并评估我们是否比竞争对手做得好。
　　我们认识自己的强项和弱项，并采取措施，保证强项给公司和顾客创造价值，并且这些强项是很难被竞争对手复制的。我们努力改进弱项，定期监控每个细分市场的机会和威胁，充分抓住机会，并消灭威胁。
　　如何利用有限的资源投入目标市场？
　　答：根据公司的竞争力情况，我们将每个市场的细分市场区分优先级，并根据未来3年的盈利增长潜力将它们分类。
　　收入增长目标和市场占有率目标现实吗？
　　答：针对有吸引力的市场，我们的目标是在为提升或保持公司竞争力的同时，提升净现值；针对那些有吸引力，但我们公司又处于弱势的市场上，目标是通过投入提升我们的竞争力；针对那些没有吸引力，同时公司也没有竞争优势的市场上，目标是最大化现金流；针对那些没有吸引力，但公司有竞争优势的市场上，目标是在保持竞争力的基础上最小化成本，并最大化现金流。
　　产品开发、定价、客户服务、渠道管理和促销等的战略是否与我们的目标相一致？
　　答：我们的战略与上述目标是匹配的。例如，预算的主要部分被投入到有吸引力并且有优势的市场，其次是没有吸引力但有优势的市场，最后是有吸引力但没有优势的市场。
　　是否冷静地评估了我们的营销战略的风险？
　　答：我们用成熟的营销工具来评估市场预测的风险，例如，采用产品生命周期的分析方法。通过检测是否采用了基于需求的市场细分方法，以及是否充分利用了自身的强项，并最小化弱项，是否利用了机会并消除威胁等的方法，来评估既定战略措施的风险。通过检测预测毛利水平与历史水平的差异来评估既定预算的风险，并确保目标不是脱离实际的，例如在饱和或收缩的市场上提出激进增长的目标。
　　战略营销计划是为股东创造了价值还是相反？
　　答：我们与高级会计师合作，以调节良好的风险回报率，将所有产品的净现金流折现，如果折现的现金流大于资本成本，即意味着我们正在为股东创造价值并能够对其进行量化。
　　对考核营销有效性的指标达成一致了吗？
　　答：我们知道要保证目前的销售水平所必要的促销费用。一旦有增加的投入，我们会将其纳入净现值的计算中。我们了解领先指标和滞后指标之间的区别。我们知道什么需要报告，以及为什么、什么时候、什么频率和报告给谁。
　　对营销计划的运行满意吗？
　　答：我们的计划证明了：①我们已深入了解市场；②对基于需求的细分市场也很清楚；③对目标和战略的优先级也很清晰；④量化的数据证明了我们在为股东创造价值；⑤计划是清晰的、创造性的和有趣的；⑥计划帮助我们将稀缺的资源差异化分配，计划有助于我们在竞争差异中分配稀缺资源。
　　（本文首发于CIMA Financial Management杂志，本刊经授权编译刊发）

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