财务高管三级跳
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作者: 赵家俊
从1983年到1999年,我一直在企业工作,历任财务科长、财务股长、财务部长、主管财务的副总经理、主管财务的厂长等职。做财务科长很有行政色彩;做财务股长主抓核算――当时已经开始重视核算了;做财务部长时,财务成为一个市场化企业中的独立部门;做到副总经理,财务负责人已经参与到决策。
而在我进入管理咨询行业后,企业财务负责人职责还在不断拓展,称谓也更“市场化”,财务总监、总会计师、首席财务官(CFO)等头衔被越来越多地印在名片上,他们在企业财务方面承担起真正“负责人”的角色,有一些还直接参与到决策层。
中国企业财务管理人员称谓和职责的变化从侧面反应了中国经济的不断变化,这种变化主要分为三个阶段:第一个阶段是计划经济,第二个阶段是市场化,第三个阶段是现代管理理念引入高层团队。
从会计核算到财务管理
当企业从计划经济转向市场经济的时候,财务人员的职责发生了很明显的转变。
在计划经济时代,基层财务人员只是为上级提供财务报表,财务方面的负责人则要汇总这些报表。对财务人员最主要的要求是掌握财务政策,领会各种文件,因为政策和文件已经把你的工作全部规定好,只需要按图索骥就好。
我在基层做财务人员的时候,所有相关文件文号都记得滚瓜烂熟,独生子女费执行哪个文件,差旅费执行哪个文件,到年终结算的时候什么费用记哪个科目,如何计算,纳税如何调整,各个口如何合并报表等。甚至每个员工生老病死的相关报销,都有工会文件作规范。
当国有企业实行改制后,作为有限责任公司,呈现出两个明显的市场化特征:一是产品的市场化,二是资本结构发生变化。国家由企业的上级主管部门变成了投资者,企业不再为上级主管部门服务,转而为股东服务。与此同时,银行走向了市场,它需要对企业借款进行监管,而企业需要为自己的负债承担责任。
伴随着企业回归市场化,财务人员有了新任务。他要计算成本,要催应收账款,销售部门需要市场运作费用时财务人员要帮助解决,要控制发货风险等,财务人员承担了包括资金调度、成本核算、损益核算、计算所有者权益等在内的职责。
从财务管理到价值管理
当市场竞争越来越激烈,企业管理层不得不掌握更多的现代管理理念。过去很多CEO是做市场或技术出身,但现在,他们在决策过程中需要利用财务信息进行判断和分析,他们感觉到决策定量化的重要性,这个时候财务的作用才真正发挥出来。
财务人员掌握着最完整、最系统的企业信息,他们需要为经营决策提供准确的服务内容,从过去的记账算账,到为企业决策提供服务,财务部门的核算技术、财务手段、信息时效性,都要跟得上企业面对市场竞争快速决策的需要。有两点是需要重点把握的:一是财务信息的搜集、整理、判断时效性要更强;二是财务所分析的视角要更能体现企业在市场中的竞争力。
伴随着现代企业治理结构发生变化,CFO所承担的职责也发生了变化,他们经过会计核算、财务管理这两个阶段,上升到了企业价值管理者的层面。企业此时需要面向资本市场,面向股东和债权人,企业价值要被市场认可,才能融资、交换。伴随着市场资源重组,企业收购兼并等正常企业之间的买卖行为频繁发生,只要有买卖就必须有价格,而价格是由价值决定的,CFO成为价值管理者在这个阶段成为必然。
大约从2004年开始,中国CFO的职业化进程加快,这种职业化从外企开始,延伸到上市公司和民营企业,最后,国有企业也开始大规模招聘职业的CFO。不同的企业在CFO职业化过程中遇到不同的问题。外企因为有国际背景,所以比较容易一些;在民营企业,CFO需要与老板有明确的约定,同时需要循序渐进,逐步实施,最终实现完全的职业化,从单纯的新人管理过渡到制度管理。而在国有企业,由于带有行政色彩,所以他们的职业化进程是最慢的,但国企的CFO职业素养普遍比较高。
在这个过程中,有经验的、老的财务人员知识结构发生了变化,他们不得不进行补课,以应对市场需求,那些补课不成功的,就只好退到了二线。同时,很多国际化人才被补充进来。从2009年开始,我帮助央企做了三次以上的CFO全球招聘。根据我的总结,最后到岗的CFO普遍有以下三个特点:一是有国内或国际企业做财务高层的背景;二是有行业背景;三是知识结构全面,不仅具备财务知识,还具备管理知识和金融知识,三个方面都要具备。管理会计成为财务人员的必备知识,因为管理会计是支撑企业决策的重要手段。会计核算、资金运筹和管理会计都成为CFO的基本知识。而金融知识则决定了CFO对企业价值管理和与资本市场对接时候的能力。
管理艺术和管理能力也成为一名优秀CFO必须具备的素质,更确切地说,CFO的人格、性格,判断问题的思维方式,分析问题的精准性、逻辑性等,都很重要。
财务管理咨询日益受重视
我所在的正略钧策管理咨询公司成立于1992年。所谓“正略”,即“正确的战略”;所谓“钧策”,即“重大的决策”,合起来的意思,就是我们将通过智力服务,不断为客户解决生产发展的重大战略决策和复杂管理问题。
然而,在2005年之前,很少有企业来咨询财务方面的事宜。很多企业认为,涉及财务的问题,直接找会计师事务所就好了。事实上,财务管理是企业管理中一个重要组成部分,财务战略是企业战略实施的重要组成部分。企业要面向利益相关者,为出资者服务,这给CFO提出了高于以前的要求。
过去,财务工作以报表审计为核心,很多是由会计师事务所承担审计职责。当现代管理理念被引入后,管理层感觉目前的审计工作不足以满足需求,他们希望CFO参与决策。内部审计越来越被重视,同时,他们越来越多地向管理咨询公司咨询财务方面的内容。这部分咨询往往不是单独发生的,因为财务是整个管理系统中密不可分的组成部分。比如战略管理、流程管理、人力资源管理等,都需要与财务管理相融合。如果没有财务做支持,战略管理中的实施标准就无法指定;如果没有财务做支持,人力资源管理中的绩效管理就没有办法搞上去;当我们谈到企业内控,财务对各个风险点的掌握无疑是最全面的,财务系统不完善,其他都无从谈起。
这种变化在最近的两次金融危机中尤其突出。在1998的东南亚金融危机中,大家学会了如何通过管理提高效率、控制风险。企业找到咨询管理公司,大多是希望帮助他们把企业管得细一点、财务核算得细一点、漏洞少一点。“精细化管理”成为人们的口头禅。可以说,这次金融危机让中国企业的管理水平,尤其是制造业企业的管理水平,上了一个大台阶。
而在2008年金融危机爆发后,大家发现,国际经济“发烧”,中国经济也要“感冒”,那么,如何提高自身抵抗力,成了企业必须考虑的问题。企业的视野从国内走向了国际,更加关注长远战略,国际竞争力得到很大提升,财务人员,尤其是CFO的素质也相应提升。
(作者系正略钧策管理咨询合伙人)
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