中国企业海外投资困局求解

来源:用户上传      作者: 张　永

　　近年来，中国企业大量的海外购并，引起了世界上很多企业和政府的关注。中国企业在国外，也遇到了很多的投资壁垒。这些投资壁垒，有些是针对所有国家的，并不是只针对中国的。但是，有一些问题是只针对中国的，比如说出于战略的考虑，在能源、资源、高科技产业，给中国的企业设置更高的门槛。但是，另外某些方面也是中国企业自身的问题所导致的。
　　企业自身存在的问题主要有以下几个方面：第一个是缺乏人才管理，第二是缺乏战略投资的思维，第三是缺乏世界性的营销、品牌和网络，第四是缺乏应对全球竞争的技术，第五是缺乏有关东道国投资环境和商业实践的本土知识。
　　中国企业必须正视并且尽快解决这些问题，要更多地强调企业的社会责任，要给当地的地区和政府创造社会福利，还要善于利用媒体和社会舆论，给自己创造良好、积极的投资环境，争取在走出去后，能走得更顺利。
　　
　　中国企业行业购并的崛起，是从2000年开始的。中国企业大量的购并，引起了世界上很多企业和政府的关注。总的来讲，在国际市场，中国企业是具有了一定的竞争能力的，但是还有很多方面的问题。中国企业所面临的挑战是两个方面，一个是外部的挑战，一个是企业自身的压力。
　　外部的挑战分为国内和国际两个方面。国内主要是一些行政背景。中国的企业要把几个政府部门跑下来，最顺利需要2-3个月，时间长的需要半年，提供的服务也不会到位，这是国内的行政背景。国外的背景主要是法律的、公共关系的和市场准入方面的。
　　国外对于中国的投资壁垒，一个是针对所有国家的，比如说注册的要求、行业的要求、商标的要求等等，这些是普遍性的，并不是只针对中国的。但是，有一些问题是只针对中国的，比如说出于战略的考虑，在能源、资源、高科技产业，给中国的企业设置更高的门槛。大家已经看到了，像中海油、联想等等在美国和加拿大都碰到过问题。但是，另外一个方面也与中国企业自身的一些行为有关。比如说有一些企业拖欠当地工人的工资，对于当地的环境造成了污染，有一些贿赂等等，主要是企业的责任没有做到，从而导致一定的投资壁垒。
　　除此之外 ，中国企业在进行海外并购时自身存在着以下诸多问题：
　　
　　缺乏人才管理
　　
　　跨文化的人才、人力资源的战略和管理，说起来容易，但是做起来难。因为走出去的原因，很多的企业碰到最基本的问题就是人的问题。首先，第一点就是人才观的问题，你需要在全球范围内，利用全球的管理人才和技术人才。不是说我们中国人怎么样用好美国人、欧洲人、法国人，而应该是一个统一的人才标准，大家都有机会。所以，这是首要的一点。
　　第二点就是劳工关系必须要处理好。TCL2005年下半年要进行欧洲业务的重组，但是劳工反对不能进行重组。所以，劳工关系是一个基本的问题，必须高度重视。
　　第三点就是当地业务的高管当地化的问题。海尔在国外用了几千人，海尔派去的人不超过5个，而且是管技术的。它的金融和其它的方面都是让美国人管，所以你要有这个胸怀，把它交出去。只要你本身的文化和本身的管理机制是一贯的、牢靠的，你就不怕动用当地的人才管理当地的事务。
　　
　　缺乏战略投资的思维
　　
　　一个跨国公司要生存下去，它的核心点就是首先要处理好规模效益和国际分工日益深化的关系。一方面要发挥规模效益，另一方面，全球的生产越来越精细化，要在最有效率的地方进行你的生产。所以，从全球制造业的角度来说，你一定要建立一个分阶段的网络。比如说我们看戴尔、GE、通用等等，它一定是一个全球生产网，这样它每一个环节的效率都可以提升全球市场的效应。这个方面，中国的企业还存在问题，首先就是上下一体化的问题。比如说中海油，目前只是上游的运作，没有下游。
　　其次，要注意水平分工和垂直分工的结合。中国企业主要是在垂直分工领域进行全球的布局，比如说中兴通讯、华为、海尔等等。而在水平的层面上，达到分工协同效应的动作比较少。
　　再次，就是主流产品和新兴产品的结合问题。TCL2003年进行了购并，为它的手机业务拓展市场，但是它主要的业务是生产电视，在开拓新兴的平板电视方面准备不足，所以导致了它在利用中国国内的生产成本的优势，和拓展全球迅速增长的平板电视方面脱节，这就产生了问题。所以，要有一个优化全球的分段生产体系。
　　另外，就是要有一个充分的投资渠道。所有的战略建立以后，一定要有充分的资金准备，因为资本市场愿意锦上添花，而不愿意雪中送炭。所以，进行重大的跨国购并异地投资的时候，一定要进行充分的资金准备。
　　
　　缺乏营销、品牌和网络
　　
　　品牌的问题严重到什么程度呢？全球500强企业中国有24家，但是全球最有价值的品牌，中国的企业一家没有。即使在中国国内市场上面，最有名的品牌也是国际品牌，所以这个缺乏非常严重。品牌很重要，那么，怎么办？我想应从以下几个方面做一个基本的对策。
　　第一点，你要明确你的道路是怎么样的。你要树立一个品牌，第一要自己做。比如说我做海尔，就一定要是海尔的品牌。第二是我去购买。你当一个董事长，说我们这个行业没有专利、没有商标活不下去，我自己做太烂了，我必须去买。第三，可以两者兼用。联想是两者连用的。它把IBM买下来之后，2年多的时间里面，它还是用原来的名字，但是它最终的目标，是想打联想的品牌。但是，为了对你的投资回报负责，你可能还是要有一个过渡的阶段。所以，基本路径的选择，要有一个基本的考虑。
　　第二点，要处理好研发、品牌和市场的关系。品牌长久靠什么？一定要靠你的研发能力。为什么在全球的电脑行业不太景气的情况下，苹果一直增长迅速？因为它有持续的研发能力。所以品牌战略的背后，一定有很强的研发战略。
　　第三点，要有多渠道的市场开拓机制。这里我做一个区分，市场和营销是两个不同的概念。我说市场，是让更多的客户和更多的消费者了解你这个公司，了解你这个公司的产品和服务，能够鉴定和其它的公司相比你的优势在什么地方。营销是说有人想买我的产品，我怎么样最快、最有效地提供给他们。
　　市场这个方面，我举一个直观的例子，比如在商业评论、BBC、华尔街日报上，中国企业出现的频率非常低。这表明什么呢？这说明你市场的力度还不够。所以，从这个角度来说，对于品牌的认知度，一定要从全球的角度加强市场的力度。
　　第四点，就是营销网络的问题。这一点非常重要，因为所有的后起国家的公司都碰到了这样的问题。
　　
　　缺乏应对全球竞争的技术
　　
　　技术的问题大家都在讲。到底我的技术要先进到什么程度，我才可以走出去？
　　首先，要处理好技术全球化和本土化的问题。现在很多技术领域，技术全球化的特征越来越明显。比如说我们谈计算技术、数字显示技术、航空发动机的技术、航天技术，这里面都是基本的技术，但是有本土化的特点在里面。所以，我们在全球技术的层面上推进树立优势的同时，要考虑一个本土化的问题。
　　第二，要把局部的技术做好，开拓全球的市场。
　　第三，我们也要看这个技术最后是靠什么。有了技术又为了什么。这就是我刚才讲的，一定要把技术、人才、市场这三个要素融合起来。制定战略的时候，这三个东西一定是融合为一考虑的。
　　第四，就是专利和商标的处理问题。有了技术，没有专利和商标，还是不行的。所以，这里面有一个国别、专利和全球商标的概念。你可以在别的国家申请专利，但是要维持一个一体化的商标形象。这是技术升级的考虑。
　　最后一点，怎样利用全球的资源来提高我的技术水平？是不是我在中国做大做强了再出去？你要在研发领域、人才领域挖别人的技术和人才，这可能会发生一些问题。你要有一些策略，你可以利用多种渠道，比如说战略联盟、联合研发、技术转让，这几个方面有一个相应的结合。
　　
　　缺乏投资环境和商业实践的本土知识
　　
　　首先要认识到发达国家和发展中国家投资环境的差别。一般来讲，发达国家的政策相对比较透明，法律相对来说比较完善，商业信用比较发达，金融体系比较大，市场的接受程度比较高。但是，发展中国家相反。比如说中国的公司去美国，要树立政府关系，结果发现适得其反，但是到非洲就搞得很好。搞好了政府关系以后，政府可以帮你干很多的事，但是你去美国，如果你跟行政部门关系搞得很好，立法部门可能会给你造成很大的麻烦。
　　还有一个是原则性和灵活性的关系。因为比如说你到了别的国家，是不是采取本土化？比如说有一个公司到了菲律宾，它需要找经销商，它就需要利用当地的一些关系来进行商业实践。
　　最后，怎样利用一些信息，帮助你了解东道主的投资和帮助你实践。比如说国际上有很多的公共信息，它提供了160多个国家的公司的成立到解散的商业信息等等，这些都是免费的，你都可以去看。另外，你要通过市场上的一些专业公司，比如说私募基金、当地的投资促进机构，还有当地的其它一些想找中国的公司，利用它扩大你的产品，利用它来开拓你的市场。
　　从政府对企业海外投资的支持上，我认为，政府要提供一些具体的服务。比如说东道国的投资环境，具体的潜在的投资项目等。比如现在的数字显示技术领域，中国现在的生产商都面临着一定的技术问题，但是谁也不愿意合作。因为你初次的技术研究可能是10亿，到了工程阶段可能是20亿到40亿。如果我砸下去之后达不到效果怎么办？那么从政府的角度，是不是可以建立一个以研发成效为激励基础的机制？就是我做成了以后，我给你加倍返税。再有一点，就是要为中国企业海外投资创造一个良好的投资环境。
　　中国的企业走出去，要更多地强调企业的社会责任，要给当地的地区和政府创造社会福利，还要善于利用媒体和社会舆论，给自己创造良好、积极的投资环境。
　　
　　（本文根据张永先生在“第四届中国CFO高峰论坛”中的演讲整理，未经本人审阅）

转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-761257.htm