有效财务战略提升企业价值

来源:用户上传      作者: 胡玉明

　　任何战略的实施都需要财务资源的支持，而任何战略的实施都应该创造财务资源。从这个意义上说，企业战略与财务战略必须匹配，财务战略服务于企业战略。有效的财务战略可以提升企业价值。然而，企业因产品或服务的存在而存在，任何产品都有生命周期。因此，企业不同发展阶段，其企业财务战略也不同。企业财务战略必须与企业产品生命周期相匹配。
　　
　　财务战略应与产品生命周期相匹配
　　
　　产品生命周期通常表现为企业发展的不同阶段。产品生命周期描述了产品从进入市场到为市场所淘汰的整个过程，通常可以分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个不同阶段。尽管世界上不存在两个完全相同的企业，企业经营过程也充满个性化色彩，但是，一般认为企业产品生命周期具有一些基本特征（如表1所示）。
　　
　　根据表1我们可以看到：
　　（1）如果企业的产品处于投入期，顾客对其了解不多，产品在市场上的知名度较低，市场份额较小，这时为了获得顾客认可，提高产品知名度，就需要投入巨额营销费用。这样，经营活动现金流量通常为负数，利润较少甚至亏损，企业经营风险非常高。面对这种情形，根据经营风险与财务风险的匹配关系，企业可以采取“吸引风险资本、较低财务杠杆和不分配”的稳步成长型财务战略，积极支持产品的市场推广。
　　（2）如果企业的产品处于成长期，顾客逐步接受或认可企业的产品，产品在市场上已经初步建立了知名度，销售量稳步增加，市场份额逐步增长，经营活动现金流量基本保持平衡，这时，尽管营销费用还在增加，但其占销售额的比重却有所下降，经营风险也有所降低。面对这种情形，企业可以采取“吸引权益资本、低财务杠杆和少分配”的快速扩张型财务战略，积极树立产品的品牌形象，提高市场份额。
　　（3）如果企业的产品进入成熟期，多数顾客已经接受或认可企业的产品，产品在市场上树立了较高的知名度，市场份额保持在较高水平，经营活动现金流量相对稳定且充裕，但同类产品竞争较为激烈，价格成为一个敏感问题，只要加强成本控制就能够“将昨天的成本转化为明天的利润”，经营风险水平一般。面对这种情形，企业可以采取“吸引债务资本、适当财务杠杆和适当分配”的稳健型财务战略，强化成本控制，巩固现有市场份额。
　　（4）如果企业的产品已经进入衰退期，甚至已经开始老化，难以满足顾客的需求，销售量逐步下降，市场开始或已经萎缩，这时，尽管经营活动现金流量还可以保持平衡，但是，产品几乎已经无利可图，企业面临产品更新问题。面对这种情形，企业可以采取“吸引债务资本、较高财务杠杆和多分配”的紧缩型财务战略，积极支持产品更新换代，并为下一个产品生命周期做准备。
　　当然，企业产品生命周期的划分绝非像表1那样“泾渭分明”，自然也就不存在一种“放之四海而皆准”的财务战略，但是，企业的财务战略必须与具体产品生命周期相匹配却是一个不争的事实。相反，如果忽视企业产品生命周期，采用统一或不匹配的财务战略，可能导致企业财务状况恶化，降低企业价值。例如，上市公司“五粮液”的主要业务“白酒”已经处于或正进入衰退期，本应采取紧缩型财务战略，不宜大幅度追加固定资产投资，但是，该公司在2001年至2003年间增加产能10万吨以上，导致其资产周转率从2001年的16.69%下降到2003年的8.51%。这种与产品生命周期不匹配的财务战略不仅导致相关财务指标大幅度滑坡，而且备受众多股东的质疑。
　　
　　研发带来基业长青
　　
　　值得注意的是，21世纪企业面临的经营环境发生了重大变化。从微观上说，企业经营环境的基本特征是顾客化、竞争化和变化，顾客从需求“量”的满足转向需求“质”满足。这就要求企业在满足顾客需求（企业赢得生存空间）的同时，必须引导顾客的消费倾向，使得其与企业未来发展方向一致（企业赢得发展空间）。由此，单纯物美价廉的简单竞争模式已经被多层面的竞争所取代。顾客和竞争在变化，更重要的是，变化本身的性质也在变化。变化不仅无所不在，而且还持续不断。变化已经成为常态。企业经营环境的这三个基本特征说明顾客需求“日新月异”，由此，企业产品的生命周期日益缩短。
　　在新的经营环境下，企业必须高度重视新产品的研究与开发。在一个产品的生命周期内，不注重新产品的研究与开发，企业或许还能靠现有产品而生存，甚至获得短期财务效益。但如果该产品过时了，企业拿什么新产品奉献给顾客（市场）呢？因此，在顾客需求“日新月异”的时代，企业只有持续不断地重视并有效实施新产品的研究与开发，持续在产品市场上“推陈出新”，才能持续满足顾客的需求，从而以“有限生命周期的产品的和谐组合”演绎出“无限生命周期的企业”，通过无数产品的“推陈出新”从横向和纵向延伸企业生命周期，从而造就“基业长青”的企业。图1和图2分别描绘了“基业长青”企业和“流星”企业产品生命周期与新产品推出时间的关系。
　　
　　图1表明，“基业长青”企业在一个产品尚未进入衰退期就推出另一个新产品， “连绵不断”，从而推进企业的可持续发展。这从一个层面解释了为什么世界上任何产品都有生命周期，而优秀的企业却可以没有生命周期，得以基业长青。而图2则表明，“流星”企业等到一个产品进入衰退期之后才推出另一个新产品，虽然在一个产品生命周期内，企业没有生存问题，但是在一个更远的未来，企业的可持续发展能力却成问题。许多这样的企业往往为无情的产品市场所淘汰。因此，在产品的研究与开发方面必须树立“前人种树，后人乘凉”的可持续发展观念。然而，基于财务或价值基础的财务战略（体现在绩效评价）却扼杀了这种“前人种树，后人乘凉”的可持续发展观念，导致企业管理层只注重其任期内可实现的财务绩效目标，大家都只想“乘凉”不想“种树”。道理很简单，在以财务或价值为基础的绩效评价观念下，谁“种树”（从事研究与开发工作），谁就“倒霉”。因为“种树”（从事研究与开发工作）风险很大，投入了大量资金（费用或支出），“树”却不一定“种得活”（能够开发出新产品），即便“树种得活”也不见得能“结果”（新产品未必得到顾客的青睐，从而具有商业价值）。可是，要是没有人愿意“种树”，大家都只想“乘凉”，又有谁能“乘凉”呢？因此，企业的财务战略（体现在绩效评价）应该转变思维，树立“前人种树，后人乘凉”的可持续发展观念。
　　如此一来，企业就不应该如表1所示，只是在“衰退期”才重视产品的研究与开发，相反，产品的研究与开发应贯穿于整个产品生命周期。哪个企业占据了产品的研究与开发优势，哪个企业在市场上就占据了先机。因此，企业不管采用何种类型的财务战略，都必须将持续地将培植和提升产品的研究与开发能力摆在首要位置，从财务资源配置层面支持产品的研究与开发。当然，产品研究与开发能力的提升应该反过来为企业持续地创造财务资源。这就是企业产品研究、开发能力与持续创造价值的共生互动关系，也是处于不同发展阶段的企业制定财务战略的基本立足点。
　　从这个意义上说，企业的竞争优势来源于财务部门的竞争优势。财务部门的竞争优势能否发挥作用，财务部门究竟是价值的创造者还是价值的毁灭者，关键就在于其所制定并有效实施的财务战略。
　　（作者系暨南大学会计学系教授）

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