建立健全全面预算管理体系 助力企业快速发展

来源:用户上传      作者: 李俊杰

　　【摘要】 北京红星股份有限公司通过建立预算编制标准体系、完善预算编制流程，并经多年的实践，使预算管理工作实现了良性循环。红星公司的全面预算管理已经形成了一套完整的体系，成为以市场销售为核心，带动企业整体经营发展，并且在有效监督的前提下全面控制企业生产经营活动的成熟管理模式，为企业的快速发展奠定了基础，起到了不可替代的重要作用。
　　【关键词】 全面预算； 助力； 企业发展
　　
　　全面预算管理已经成为现代企业管理的重要内容，通过全方位、全过程、全员参与编制和实施预算管理，可以整合企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流，以优化企业资源配置，提升企业治理能力和管理水平，实现企业的管理目标。北京红星股份有限公司通过建立预算编制标准体系、完善预算编制流程，并经多年的实践，使预算管理工作实现了良性循环。
　　
　　一、红星股份公司的基本情况
　　
　　北京红星股份有限公司的前身是北京酿酒厂，它始建于1949年，是中央税务局筹建的我国第一家国营酿酒厂。2000年8月，为适应上市的需要，通过改制重组设立了北京红星股份有限公司。成立十年来，红星一直高速发展，其生产经营规模、盈利状况、社会贡献度都逐年攀升。截至2009年，红星公司年产能力9万余吨，销售收入近16亿元，上缴税金近5亿元。产品市场综合占有率连续多年居全国白酒企业前列，“红星二锅头酒”连续多年居全国清香型白酒销量第一位。2010年，“红星”品牌被中央电视台和央视网联合评选为“新中国60年60个杰出品牌”之一。
　　
　　二、实行全面预算的背景
　　
　　红星公司作为一家传统的老国企，其管理基础深厚，但随着市场经济的不断发展和改革的深化，企业面临的环境也不断变化，过去的很多管理方式和手段显然不能满足新情况的需要。2003年，红星面对的外部宏观环境和微观环境都有了极大变化：
　　第一，随着20世纪90年代企业高赢利时期的结束与市场经济体制的不断发展，企业进入了低赢利而高度竞争的时期。其中又以白酒企业和白酒产品尤为突出，直接表现为竞争日益加剧，产品供大于求。因此，红星的市场销量受到了冲击和挑战。
　　第二，2001年国家对酒类产品消费税税收征收政策进行了调整，大幅度调高了低价位白酒生产企业的税赋负担，使得企业盈利水平大幅下跌，红星面临严峻的生产经营形势。
　　受上述因素影响，为了能够更好地适应国家政策的变化和市场体制改革的深化，在激烈的竞争中得以生存和发展，企业管理层决定从内部管理入手，严格控制并且不断降低内部形成的作业成本，深挖潜力，不断提升企业盈利水平，摆脱宏观经济政策调整带来的不利影响。基于以上考虑，领导班子根据企业实际情况，发展出一套能够按照科学预测而得到的需求量，通过计划、调整企业生产经营，达到合理分配企业资源配置的管理方法，通过借鉴外部经验，明确将全面预算管理引入到企业实际管理当中。
　　
　　三、红星全面预算管理的发展历程
　　
　　从2004年算起，红星实行全面预算管理已有六年，大致可以分为三个阶段：
　　（一）起步阶段
　　红星最初的全面预算只有销售部门和财务部门参与。销售部门负责提供预算年度收入和销量，费用等预算是由财务部门依据一定比率，在历史数据的基础上测算出来的。这种成本测算方法延用了历史数据，使得预算数据与市场实际情况往往会有较大出入。
　　（二）发展阶段
　　针对起步阶段中成本测算出的预算数据与实际数据差异较大的情况，企业决定由相关主管部门负责测算各归口管理预算数据，再将其汇总至财务部。这样既可以保证预算的全面性，又可以使预算数据切实可行，符合市场情况及各部门的发展特点和需求。
　　（三）成熟阶段
　　在财务部与各部门间长期不断的协调过程中，将管理方法发展与组织形式创新相互促进，通过不断地调整和修改管理制度，最终形成了以销售模块为基础，生产成本、采购、财务和费用等模块为辅助的全面一体化管理制度。把公司的全面预算管理与公司的战略规划、流程再造结合起来，从最初的形式化转变为实质化，使企业管理体制逐步走向成熟。
　　
　　四、实行全面预算的步骤
　　
　　（一）建立健全组织机构
　　首先，公司设立预算管理委员会，负责全面预算管理的决策和控制。预算委员会由总经理任主任，公司预算委员会办事机构设在公司财务部，各分、子公司成立以厂长（经理）和主要负责人为首的预算工作小组。其次，在公司内部建立各部门的预算管理网络体系，负责本单位、本部门预算的编制、控制、执行、调整、考核、分析和报告，同时要求各基层部门设置预算管理专员，负责预算台账的登记、与上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析等。
　　（二）确定预算编制流程
　　董事会根据长期规划下达编制方针后，每年的11月份，公司开始布置第二年的全面预算工作，发布预算编制方案。企业各个职能部门根据预算编制方案开始组织实施本部门归口管理的业务预算。预算任务纵向细化分解到各分、子公司、各部门、各岗位，到岗到人，横向分解到年度、月度。
　　作为一家集供、产、销为一体的生产制造型企业，红星的全面预算是以销售预算的编制为基础和起点的，从而实现以销售为起点，带动企业的全面预算。销售预算的数据由销售各部的业务员，采用定量分析与定性分析相结合的方法，根据历史销售额和预算年度经销商的需求测算出来的。销售预算编制的准确程度，直接关系着其他部门归口管理的各项业务预算的有效性以及资源配置的合理化程度。比如，财务部关于税金、销售收入利润的测算和生产部门关于原材料等的专门预算的准确性。因此，企业必须重视销售部门的预算工作。测算完成后将预算数据报送财务部，财务部再将各部门的数据汇总、合并、上报管理层和董事会进行预算审批。如果预算未能实现预期经营目标，预算主管部门则会综合各方面意见与销售部门沟通、调整销售预算指标，与物资、生产等部门沟通，压缩各项预计生产成本和费用。各部门修改预算数据后重新上报，财务部通过平衡业务预算，将修改稿上报审批。最终批准后，由财务部门编制财务预算报表并下达执行。
　　（三）重视全面预算的执行和控制
　　全面预算编制完成后，要使之真正成为企业的“硬约束”，关键是要从制度上规范预算的执行。下面以资金控制为例进行说明：
　　1.各分公司、部室于每月25日前向本部财务部门报送资金使用计划。各预算单位均设有专门人员对其经营活动执行进度予以记录和监控。
　　2.财务部门根据各部室提交的资金使用计划，进行合理分配，下发至各单位。凡每日报销均要核查对外支付的款项是否在预算管理的范围内，落实相关部门主管的签字，以建立严格的授权批准制度。
　　3.财务部负责编制资金使用表，每日将各部门支付的款项汇总，逐月制成资金使用表，并将各部门支付总额与其计划数相比。凡是超计划或是当月金额占全年预算较大比例者，向该部门主管领导发出预警，并要求于次月予以说明。
　　4.财务部每周将资金使用汇总数据上报总会计师，使总会计师能够及时掌握企业资金流动。
　　严格的资金使用预算，通过将制度、程序、授权、预警、分析、报告、调整和控制有机地结合起来，有效地保证了资金使用的合理化和高效率，涉及资金使用的各部门也才能规范化地运作。只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。红星公司除了资金使用预算以外，在生产经营的各个主要环节都建立了与之对应的预算执行和控制的子模块，保证达到总体控制的效果。如在采购成本和生产成本的控制方面，要求对采购资金、采购程序等予以制度化，保证决策信息公开和透明，在原辅材料消耗和库存、水电气等方面建立了定额体系，以保证企业的正常需要。正是各个预算执行和控制子模块的建立，使全面预算管理真正成为一个完整的体系，使控制成为可能。

　　（四）全面预算的差异化分析及预算调整
　　每个会计期间结束后，财务部将各部门预算执行进度与预算指标加以比较，并进行差异化分析。预算差异分析是把预算执行情况与企业经营状况以及市场情况等诸多因素有机地联系在一起进行合理科学的分析。差异分析主要包括价差、量差和结构差，并要求主管部门每月对归口管理的业务差异进行全面、详细、深入的分析，以确定差异产生的原因。
　　进行预算的差异化分析的目的主要有两个，一个是为下一年度的预算编制提供基础数据，更重要的是及时根据分析结果进行预算调整，为下一步的生产经营指明方向。按照规定，差异超出预算正负10%的进入差异分析阶段，主要对超出允许范围的差异进行深入分析。如有市场环境或国家相关政策发生重大变化的，视情况进行预算调整。科学合理的预算差异分析不仅可以为企业提供改进方案和补救措施，也可以根据环境和相关条件的变化来帮助调整预算，进而确保预算目标的实现。差异化分析和预算调整是公司管理层进行事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。
　　（五）建立健全预算的绩效考核体系
　　如果没有严肃认真的预算考核，预算则会流于形式，失去控制力。红星的绩效考核指标分为主要指标和子指标，由董事会确立主要指标后，通过对这些指标的分解，形成各子指标，并细化到各个单位及各岗位，考核到每个人，使企业的全体员工都纳入到预算考核体系中来，人人都有压力和动力，成为其中的一份子。在建立健全预算考核体系基础上，建立与之相适应的激励机制，使员工的工作业绩与其经济收入真正挂起钩来，公司也将预算执行情况的考核与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
　　
　　五、实行全面预算的意义及作用
　　
　　全面预算为企业明确了奋斗目标，提供了各项控制指标的标准，为企业建立了责、权、利相结合的机制，为提高经济效益创造了有效途径。它强化了管理人员使用资金与管理资金相结合的意识，使部门员工对职责范围内的工作做到了事前控制、心中有数，使企业合理安排资金，降低资金成本，增加了企业效益。通过多年的运行，在企业实际管理中，全面预算管理的实行意义重大，起到了重要的作用，主要有以下几点：
　　（一）全面预算成为公司生产经营的基础
　　红星每年制定的全面预算已成为一部名副其实的“企业宪法”，它可以使企业各项指标的完成得以保证。以销售部门提供的销售预算数据为基础进行全面预算，能够使生产、物资等部门各归口管理的预算数据有据可依、合理有效，使企业资源得到充分合理的配置。各部室提供本部门归口管理预算，可以使预算数据更符合实际情况，具有针对性，为下一步的考核工作打下良好基础。
　　（二）全面预算成为企业战略管理的有效手段
　　全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。
　　（三）全面预算管理提升了企业配置资源的效率
　　全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。全面预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施加以改进，而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。
　　（四）全面预算管理可以有效地提升企业员工的工作热情，促进企业和谐发展
　　预算考核体系下发到各部门后，各部门日常工作中通过设置的部门预算完成情况台账，及时了解本部门预算完成情况，不仅能够使部门领导以及员工了解任务指标，明确自己的责任，而且能够有效地督促部门工作的执行和更好地激励其在今后工作中的热情。通过制度化的预算管理，可以有效减少随意性，减少管理层与普通员工之间的矛盾，促进企业和谐发展。
　　
　　六、继续完善企业全面预算管理体系
　　
　　全面预算管理是一个系统的过程，需要根据宏观经济环境和企业自身的实际不断加以完善。红星股份公司就在以下几个方面进行了深入的探讨和实践：
　　（一）增强企业全面预算理念
　　全面预算虽然已实施六年，为了能使企业员工更加重视预算管理，为了全面提高整体预算的准确性，培养和提高企业员工的职业素质和管理观念成为全面提高预算工作效率和效果的关键。因此，企业管理层高度重视全面预算管理工作，关注预算管理的新理念和新手段，积极吸收争取为我所用。在职工层面，公司加大投入，定期开展培训，将公司的全面预算管理理念灌输到每一个员工。
　　（二）可以充分发挥内部审计部门监督作用
　　内部审计人员熟悉企业生产经营情况，有条件了解和评价企业内部管理及资源优化配置状况。充分发挥内部审计监督作用，可以维护预算严肃性。因此，通过内审检查预算编制中信息采集的完整性和可靠性，可以作为预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。例如，能够做到对物资部门所选择的原材料质量、价格、供应商信誉，是否货比三家等情况进行有效评价。
　　（三）将预算工作本身纳入考核体系
　　将预算编制的及时性、准确性、预算执行、预算调整情况等均纳入考核指标体系，同时相应调整奖金考核方式，将各预算责任单位、部门的薪酬与关键预算指标完成情况挂钩，做到适时评价、及时奖励、按时考核，有效增强了各业务单位员工的预算意识。
　　综上所述，通过实践，红星公司的全面预算管理已经形成了一套完整的体系，成为以市场销售为核心，带动企业整体经营发展，并且在有效监督的前提下全面控制企业生产经营活动的成熟管理模式，为企业的快速发展奠定了基础，起到了不可替代的重要作用。相信在不久的将来，红星一定会在各级领导以及全体员工的共同努力下，以先进严谨的管理体制，在白酒行业中走得更远。●
　　
　　【参考文献】
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