浅议企业成本管理

来源:用户上传      作者: 李艳云　　王　莉

　　摘要：在市场经济条件下，加强企业成本管理具有非常重要的作用，但目前我国企业成本管理中存在一些问题，有必要引入作业成本法、树立战略成本管理思想等强化企业成本管理。
　　关键词成本；管理；对策
　　
　　成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。作为企业管理的一个重要组成部分，它在企业的经济活动中具有非常重要的作用，是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障：是企业增加利润的根本途径。提升企业竞争能力的关键；是企业发展的基础；是企业永恒的主题。在市场经济条件下，现代企业间的竞争实质上是企业成本的较量。因此，面对激烈的竞争，现代企业的生存、发展和获利，就必须进行更科学、更严格和更精细的成本管理。但是目前我国企业对于成本的管理和控制非常薄弱，成本意识淡薄。成本管理观念落后，管理内容片面，采用僵硬的模式和一成不变的手段简单核算企业成本。造成资源流失、浪费、积压、费用超标等一系列问题，严重制约着企业的生存和发展。为此，加强企业成本管理就成为各企业亟待解决的主要问题。
　　
　　一、我国企生成本管理中存在的问题
　　
　　(一)成本管理意识淡薄
　　长期以来，很多企业的职工对企业成本管理存在认识上的误区，认为成本管理是财务部门和少数管理人员的事，成本控制是领导的事。因此，职工缺乏成本意识。降低成本的主动性，积极性也很差。对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问，企业资源浪费现象严重。
　　
　　(二)成本管理内容片面
　　成本管理的内容包括成本预测、成本决策、成本规划、成本控制、成本核算、成本分析和考核。其中，成本预测、决策和计划是事前管理；成本控制是事中管理；成本核算、分析和考核是事后管理。但是企业成本管理只偏重于事后管理。对事中管理，特别是事前管理往往不够重视，不能达到真正降低成本的目的。
　　
　　(三)成本管理观念落后
　　企业成本管理的目标是最大限度地减少支出、降低成本，因而常常为了减少支出，孤立地降低成本，且降低成本的手段也主要依靠节约，较少从效益角度看成本的效用，未能应用成本――效益权衡原则；同时，企业成本管理侧重于企业的短期经济效益，忽视了竞争战略的实现与核心竞争力的培育，使得企业的战略无法获得在成本管理方面的支持，因而难以适应目前竞争日益激烈的市场经济环境。
　　
　　(四)忽视竞争对手的存在
　　企业成本管理理念建立在卖方市场基础上，仅就成本论成本，强调的是降低成本和提高生产率来满足市场的需求，而忽视了竞争对手的存在。“知己知彼，方能百战不殆。”要在激烈的竞争环境中生存和发展，就必须分析企业自身与竞争对手的成本情况，并模拟计算出竞争对手的各项成本指标，找出自身与对手的成本差异。
　　
　　(五)强调产品数量，忽视成本动因
　　企业成本管理往往将产品数量作为主要的成本动因，只重视企业生产过程中的成本控制与节约，并以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，而忽视了企业的产品研发、设计、市场开拓等活动对企业成本的影响，从而未能考虑诸如企业的规模、资源的整合情况、地理位置、生产线的布局规划、企业的管理制度和成本文化等客观的、无形的成本动因，对于企业外部价值链关系更是视而不见。
　　
　　(六)没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理制度
　　坚持责权利相结合的原则，是促进企业成本管理工作健康发展的动力。而企业成本管理在成本责任方面，存在着大锅饭现象，没有形成一套责任预算、责任核算、责任分析与责任考核密切结台的管理体系。
　　
　　二、理论企业成本管理的对策
　　
　　(一)强化成本意识，增强成本观念，实行全员成本管理
　　成本意识是推动成本管理的前提，要做到有效地控制成本，必须对企业全体职工进行成本意识方面的宣传教育，使员工认识到成本管理与控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，全体员工必须同心协力。同时，建立适当的激励措施，充分调动每一位职工关心企业成本、控制企业成本费用的积极性和主观能动性，使每一位职工对成本管理和控制有足够的重视。把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域，让成本意识深入人心，做到人人关心成本、事事考虑成本、时时想到成本，并形成“降低成本、人人有责”的企业文化。此外，企业领导也应该重视并全力支持成本管理。
　　
　　(二)树立产品生命周期成本管理观念，实行系统全面的成本管理
　　产品生命周期成本是指产品研发、设计、制造、销售以及售后服务成本。任何一种产品的成本绝不仅仅包含制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。国外已有的文献研究也表明，80％左右的产品成本早在产品进行生产之前的研发设计阶段就已确定。因此，企业成本管理不能只局限于生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求、相关技术分析以爱产品的设计，向后延伸到顾客的使用、维修及处置；不仅要重视生产制造成本，而且要重视项目调研、产品设计、材料供应、产品销售、运输及售后服务等影响产品成本的其他环节的成本；不仅要重视物质产品成本。还要重视如人力资源成本、服务成本、环境成本等非物质产品成本：不仅要重视历史成本，还要重视相关成本、机会成本、边际成本、差量成本等各项与决策相关的成本，即应实行系统全面成本管理，对产品所有成本内容加以管理。只有这样才能达到真正降低成本的目的，从而使产品的利润在整个寿命周期最大化。
　　
　　(三)运用成本――效益权衡原则
　　成本――效益权衡原则体现了财务管理原则中的净增效益原则，该原则认为某些成本的支出是为了获取更大的收益，即类似于“花钱就是为了省钱”的消费观念。按照该原则判断一项成本是否值得支出，主要看它能否给企业带来正的现金净流量，即能否为企业增加经济效益。
　　降低成本是提高经济效益的手段之一，但是，成本管理不是孤立地降低成本，而是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。因为单纯的成本降低是有条件和限度的。并不一定意味着经济效益的提高，而有时增加成本支出的绝对额。反而会增加企业的绝对收益。如企业劳动保护设施建设、购置污染控制装置等，虽然会增加企业的一部分成本，但是这部分成本的增加能使企业在履行社会责任方面的形象得到改善，并减少未来的现金流出，从而提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益。因此，随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转变，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，应该树立成本效益观，不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益，并以成本――效益权衡原则来指导成本管理，

将成本与效益对比分析的结果作为成本计划、控制的依据。
　　
　　(四)引入作业成本法
　　作业成本法是自20世纪90年代以来在西方先进制造企业首先应用起来的一种全新的企业管理理念和方法，它是适应当代高科技的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而发展起来的，是对传统成本管理方法的批判和继承，其基本原理是按照“作业消耗资源，产品消耗作业”，依据不同的成本动因，将各类资源库价值分解分配给各作业成本库，再将各作业成本库的成本分配给量终产出。
　　它以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造。强调协调企业与外部顾客的关系。从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业。使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。同时，它也提高了成本与产品实际耗费的相关性，能提供更准确的关于经营行为与生产过程以及产品、服务和顾客方面的成本信息，使企业成本管理深入作业水平，促进企业有效地提高作业完成的效率和质量水平，减少浪费，降低资源消耗，全面提高企业生产经营整体的经济效益。
　　当然，实施作业成本法是一个庞大的系统工程。涉及方方面面，如果全面推行，遇到的困难可能会很大。因此，可以在企业内部，有针对性地选择莱一局部率先推行，这样，成功的可能性较大，而且能够解决现实存在的突出问题，获得良好的效果，同时，可以增强管理层和广大职工对推行作业成本法的信心，积累经验，为进一步推行作业成本法创造条件。
　　
　　(五)树立战略成本管理思想
　　战略成本管理是随着顾客需求的多样化、高科技应用于生产领域以及竞争的日益激烈而产生的，它是以企业的全局为对象。根据企业总体发展战略而制定的成本战略。是指成本管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的，其核心是成本优势。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，即将成本信息贯穿于战略管理的整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，通过价值链分析、战略定位分析、成本动因分析和竞争对手分析达到知己知彼，洞察全局的目的，从而使企业在激烈的竞争中取得持久的竞争优势。
　　邯钢之所以能在激烈的国内外竞争中脱颖而出，创造出我国冶金行业的一流佳绩，并保持竞争优势，就是因为它成功地引进并在企业运营中运用了战略成本管理理论与方法，实行“模拟市场核算、成本否决”的低成本领先战略，并把价值链分析引入企业的成本管理中，使企业真正实现了成本领先，同时，邯钢也特别重视对战略性成本动因的分析和控制。因此，我国企业要及时转变思路，汲取国内外先进的成本管理模式和方法，将成本管理与企业战略相结合。站在战略的高度上考虑成本问题，从而使企业在竞争中长期生存和发展。
　　
　　(六)建立健全成本考核制度。完善成本管理制度
　　考核是实现管理的重要手段和措施，没有严格的考核制度，其它管理制度只是形同虚设，因此，应建立健全成本考核指标体系，根据可控性原则，设置合理有效的成本费用考核指标体系。定期对各成本责任单位和个人进行考核和评价，并建立相应的奖惩机制，将考核结果同职工的经济利益挂钩，做到有奖有罚。奖罚分明，真正形成一套完善的、责权利相结合的成本管理制度。
　　总之，在市场经济条件下，成本管理在企业管理中的作用日益明显，企业要生存、发展和获利，就必须苦练内功，采取各种措施不断改进和优化企业成本管理，保持长期的成本优势，从而在竞争中立于不败之地。

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