中国企业跨国并购的动因及风险研究

来源:用户上传      作者: 任海峙

　　【摘要】随着我国经济的发展，越来越多的企业走出国门，通过跨国并购扩大生产规模，开拓国际市场。这是我国企业应对经济全球化和技术进步挑战的需要，是解决经济发展与资源短缺矛盾的需要。但是，跨国并购本身是一个复杂的系统过程，会面临各种风险。本文试图对中国企业实施跨国并购的动因以及跨国并购中的风险问题进行分析。
　　
　　在经济全球化背景下，向国际进军以并购的手段进行海外扩张正成为中国企业资本经营的重要手段。早在2002年，中海油就斥资12亿美元收购了澳大利亚和印度尼西亚的两块石油天然气田；2004年12月联想集团以17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，一举跻身世界三大PC厂商；2005年7月，中国华能集团公司以2942.3万澳元的价格收购了澳大利亚蒙托煤矿25.5%的股权；而最近中国互联网历史上最大的并购案又将这一趋势推向一个高潮，阿里巴巴收购了雅虎中国的全部业务。中国企业跨国并购大潮可谓风起云涌。
　　
　　一、中国企业跨国并购动因分析
　　
　　（一）绕过贸易壁垒
　　跨国并购避开了国外知识产权保护壁垒，快速进入战略性行业。近年来，随着各国关税的普遍降低，贸易保护主义有所抬头，寻求合法而隐秘的保护工具的国家越来越多，他们为企业出口设置重重障碍，形式表现为：一是进口配额限制，比如欧盟给予中国彩电企业40万的进口配额；二是反倾销调查。国际反倾销案件数量正呈螺旋式上升趋势，作为WTO新成员和出口大国的中国已成为遭受反倾销指控最多的国家。不久前，继欧盟之后，美国又挥起反倾销大棒，对中国彩电征收高达20%~25%的反倾销税，使企业出口成本大为增加，产品价格毫无优势，几乎退出美国市场。对这些贸易壁垒措施，中国企业为扩大国外市场，尤其打入欧美发达国家市场不得不通过并购或直接投资绕开贸易壁垒。比如TCL收购施耐德电子、海尔收购意大利一冰箱厂，这些并购都使企业生产当地化，从而立足东道国，绕开关税非关税壁垒，同时也通过兼并减少市场竞争对手。
　　
　　（二）获取战略性资源
　　中国经济飞速发展，国内有限的资源难以满足经济快速发展的需要，而世界上越来越多的国家对初级形态的资源出口采取限制政策，对石油等矿产资源的需求使海外投资成为中国企业利用国外资源的必然选择。中海油与中石油的几次大的跨国并购举动颇为引人注目。前者通过收购西班牙瑞普索公司在印尼5大油田的部分股权和收购澳大利亚西北大陆架天然气项目，获得了数千万吨原油地质储量；后者于2005年10月耗资41.8亿美元成功收购哈萨克斯坦石油公司（PK），此举意味着中石油将拥有PK公司在哈萨克斯坦的12个油田的权益，得到了已证实的和可能的5.5亿桶石油储量，缓解了国内对石油需求的紧张局势。
　　
　　（三）提升技术创新能力
　　在当前跨国公司对我国大规模的制造业转移中，核心技术空洞化已经成为转移过程中的主要问题，技术特别是核心技术的缺失是中国企业的最大软肋之一。通过并购的方式直接接收外国企业的技术研发部门是中国企业尽快提升自己技术创新能力的一种有效途径。
　　我国的盛大网络游戏公司设立时只是一家游戏代理，没有任何研发能力，它通过收购韩国网络游戏开发商ACTOZ的控股权而立刻获得了游戏产品开发能力；另外，通过对全球领先的网络游戏引擎技术开发企业――美国ZONA公司的收购，在短短的两年时间使自己取得了行业领先的技术地位，这是其他方式无法达到的。
　　2005年底，联想宣布以17.5亿美元收购IBM的PC业务，不仅获得了IBM的PC业务和市场，同时也获得了IBM所拥有的全球最好的笔记本研发能力、研发技术、品牌以及其在全球注册的4000多项专利，迅速提高了自身技术实力和自主创新能力。如果联想完全依靠闭门研发，要达到这样的技术水平恐怕要多年以后。与自我发展构建企业核心竞争力相比，跨国并购时效强、低成本，特别是当某种知识和资源专属于另一企业时，并购就成为获取该优势的唯一途径。
　　
　　（四）拓展发展空间，抢占国际市场
　　中国企业通常采取贸易的方式进入国际市场，但对于欧美高度发达和成熟的市场，新品牌的进入是异常困难的，巨额广告费用、营销费用等进入成本是相当高昂的。由于中国企业大多缺乏国际性品牌，使得产品在国际市场销售不畅，只能贴牌生产赚取低廉的加工费，因此，通过跨国并购尽快建立起中国企业的国际品牌并形成自己的营销网络，既能满足企业发展的需要，又能迅速有效地开拓国际市场。2002年9月，TCL集团以820万欧元收购号称“德国三大民族品牌之一”的施耐得，使其获得了欧洲市场高达2亿欧元的销售额和多于41万台彩电的市场份额，超过了欧盟给予中国7家企业40万台配额的总和。
　　
　　二、跨国并购风险分析
　　
　　（一）缺乏明确的跨国并购战略目标
　　企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，增强自身的核心竞争力和持续发展能力，这就要求企业注重战略并购。而中国企业跨国并购的动机则复杂得多，特别是一些大型国有企业集团，由于他们往往不是在一个完全的市场经济中参与竞争，所以在跨国并购时也往往不完全遵照价值分析和商业规律。在经济崛起的信念支撑下，他们纷纷以“国家政策鼓励、填补技术空白和建立完整产业链”为由四面出击，进行海外并购。当跨国并购的商业考虑让位于政治使命、管理者业绩甚至资产转移等因素之后，跨国并购的风险便大大增加。
　　
　　（二）企业并购中的操作风险
　　1.信息不对称风险
　　在并购战中，能否及时获取真实、准确与有效的信息是决定并购行动成败的关键。企业作为一个多种生产要素、多种关系交织构成的综合系统，极具复杂性，并购方很难在相对短的时间内全面了解目标方。由于信息不对称和道德风险的存在，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。因此在实际并购中，有好多企业因为事先对被并购企业的盈利状况、资产质量、或有事项等可能缺乏深入了解，没有发现隐瞒着的债务、诉讼纠纷、资产潜在问题等关键情况，而在实施后落入陷阱，难以自拔。
　　2.融资风险
　　每一项并购活动背后几乎均有巨额的资金支持，企业很难完全利用自有资金来完成并购过程。企业并购后能否及时形成足够的现金流入以偿还借入资金以及满足并购后企业进行一系列的整合工作对资金的需求是至关重要的。在实践中，并购动机以及目标企业并购前后资本结构的不同，还会造成并购所需的长期资金与短期资金、自有资金与债务资金投入比率的种种差异。与并购相关的融资风险具体包括：（1）在时间上和数量上是否可以保证需要；（2）融资方式是否适应并购动机，是暂时持有还是长期拥有；（3）现金支付是否会影响到企业正常的生产经营和杠杆收购的偿债风险等。
　　3.反收购风险
　　在通常情况下，被并购企业对他方的收购行为往往持不欢迎或不合作态度，特别在面临敌意收购时，他们可能会不惜一切代价组织反收购，提高并购成本，增加并购后的整合难度。一般说来，被并购企业主要是采取经济手段和法律手段来实施接管防御的。
　　
　　（三）并购后的“不协同”风险
　　按照西方国家公司并购的理论，公司并购能够产生协同效应，即公司并购所呈现出来的两个公司合并后的总效能大于合并前各公司效能之和的现象，包括经营协同、管理协同和财务协同三种基本形式。然而公司并购中的协同效应仅是一种预期，并不是现实的效应。并购之后，并购方企业和目标方企业将面临一段整合期，协调双方之间的各种矛盾，实现经营管理以及文化等诸多方面的协同，这个阶段的工作更复杂、更艰巨，更具风险性。

　　1.规模经济风险
　　并购方在完成并购后，不能采取有效的办法使人力、物力、财力达到互补，不能使各项资源真正有机结合，不能实现规模经济和经验的共享补充，而是低水平的重复建设。这种风险因素的存在必将导致并购的失败。
　　2.管理风险
　　初步完成并购的前期工作后，企业应充分调整管理队伍，进行人员培训，提高并购后企业的整体效率，从而实现管理协同效应。从目前我国企业实施跨国并购的情况来看，很多企业没有达到预期的效果，这凸显出我国企业在跨国并购整合能力方面的欠缺，特别是极度缺乏国际经营经验和水平的管理团队。并购后管理人员、管理队伍能否得到合理配备，管理手段能否具有一致性、协调性，管理水平能否因企业发展而提出更高的要求，这些都存在不确定性，极易造成管理风险。
　　3.文化风险
　　我国的文化和西方国家的文化差异较大，如中国的文化和欧美文化，这使我国企业实施跨国并购在文化的整合上将面临巨大的困难。我国企业海外并购的目标企业，大多是欧美成熟企业，这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。作为并购后整合战略的一部分，中国企业不仅需要吸收被并购企业文化中先进的成分，还必须放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化。企业文化的整合已成为中国企业实施海外并购的重要内容，并购双方能否达成企业文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风受到很多因素的影响，同样会带来风险。
　　
　　（四）其他风险
　　1.政治风险
　　进行海外并购的中国公司大多是国有企业，即使有些不是国有企业，也与政府有着千丝万缕的联系。这种政府背景对中国企业在海外并购有时会带来一些意想不到的麻烦。海外一些别有用心者往往会利用这一点来攻击中国企业，有的甚至设置障碍阻止中国企业在海外并购。如由于制度和国家安全等因素，美国政府就对中海油收购优尼科进行全面的干涉，导致中海油收购的失败。
　　2.法律风险
　　这主要是由于缺乏对东道国的法律、政策的熟悉与了解而使并购行动带来风险。如西方国家出于公平竞争的考虑，制定了一些反垄断法案，这些法案可能会制约并购行为，让并购公司精心制定的并购方案付诸东流。
　　
　　三、跨国并购风险的防范
　　
　　（一）在并购前，要仔细研究双方的政治、经济、法律、风俗、文化的差异
　　为了能够并购成功，要事先充分了解被并购企业所在国的政治环境、经济环境、法律环境以及风俗文化环境。对于这一问题，中国企业要加强沟通，让他国政府社会公众充分了解中国的市场经济体制建设情况、中国的对外政策和企业自身的状况以及并购后给他们所带来的好处，把政治风险降为最低。如果只是凭企业的力量是无法做到充分了解的，应该大力发展社会中介服务机构来为企业提供这方面的信息。这样可以发挥专业优势，解决企业在这方面的信息不对称。
　　
　　（二）要有明确的国际化发展战略
　　面对企业竞争全球化和中国贸易开放的大环境，面对国内、国际市场两线作战的局面，中国企业在通过海外并购寻求发展的道路上，需要从参与国际竞争的角度来思考自身的国际化战略定位，找到一条适合自身实际状况的发展道路。一个企业要进行扩张，首先需要制订战略规划，有了战略规划就有了选择并购对象的标准。现实的选择是，在不断提高竞争能力的基础上，中国企业的跨国并购可以从进入市场和获得战略性资源（技术、品牌）两个方向逐步实施。在进入市场方面，特别需要考虑现有竞争优势的可移植性，从具有发展潜力的新兴市场入手成功的几率更大；而针对战略性资源的并购应与企业确定的目标市场相配合，与企业自身的管理能力相适应。中国企业可以通过国际竞争力的逐步培育来提升企业在国际市场中的地位，并最终成为全球领先的企业。
　　
　　（三）提高整合能力
　　首先，企业要制定一套完善的整合计划并认真加以实施。完善的整合计划包括确定具体的目标、工作方案、时间表，明晰的整合工作范围、涉及单位和人员及层面以及相应所必须具备的沟通计划等。在这一基础上进行具体的整合规划。
　　其次，要做好企业文化的融合工作。跨国并购整合风险不同于国内并购的整合风险，其中最为重要的就是文化背景差异的整合。解决这个问题关键在于要主动吸收国外企业先进的文化来创造“共同点”，在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行取舍，以达到“求同存异”或互补的目的。具体模式包括：
　　1.注入式：当购并双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善、濒临破产时，并购企业的优势文化容易把优秀文化注入目标企业，利用优秀文化去激活闲置的资产，达到企业并购所追求的“1+1>2”的最佳绩效。
　　2.适应式：有些目标企业的文化虽然整体品质不高，但健康、积极在其中仍居主流地位，可能在某些方面还优于主并企业文化。在这种情况下，并购企业可考虑采用文化适应战略，吸收目标企业文化中合理、有效的部分，通过文化交流和沟通将异质的、有益的因子引入到本体企业文化中。
　　3.渗透式：并购双方企业实力相当，企业文化虽有差异，但总体上都积极进取，富于竞争性，有较强的凝聚力。此时，两种优秀文化应互相补充、互相渗透，形成包含双方文化要素的混合文化，从而创建更优秀的新型企业文化。
　　4.分隔式：在跨国并购过程中，如果并购方文化本身属于多元文化，目标企业文化有很强的吸引力，其成员都极力维护它，保留它，不愿接受并购方的文化，而且这种文化也不会给并购企业的经营管理活动带来负面影响，可考虑采用分隔式战略。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用公司并没有向五十铃公司输入自己的文化模式，而是采用了文化隔离的方式，这样就很好地避免了可能的冲突。
　　
　　四、结语
　　
　　“走出去”趋势是一个积极的现象，这说明中国正在更广泛的领域、更高层次上融入世界经济体系。然而，中国企业跨国并购的脚步才刚刚迈出，对于真正的跨国经营还很缺乏经验，所以遭遇各种挫折是在所难免的。跨国并购不但需要企业家具备经济、技术和法律素养，而且需要懂得国际政治和具备社会公关的能力。因此，要积极借鉴世界跨国公司的先进管理理念和经营方式，大胆拿来为我所用，积极消化吸收，在具备基本能力的条件下，实施跨国并购活动，在并购整合过程中，不断提升企业的国际竞争力。

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