初创企业的战略联盟策略
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作者: 泰德.普林斯
在初创企业的发展阶段，正确选择战略合作伙伴是至关重要的。错误的选择可能会严重影响企业的发展，更有可能使一个有潜力和价值的企业贬值甚至是一文不值。
作为一个年轻的或初创的企业，战略联盟是一个有益于公司成长、帮助市场渗透和加强品牌认知的途径。一些企业有很多种选择，而另一些企业几乎没有什么选择。然而很容易就会做出错误的选择。
战略联盟的形式有很多，从松散的销售合约、到建立合资企业，再到正式的销售和技术合作，最后发展到资本联盟，即一方拥有另一方的股权或双方互相拥有股权，战略联盟的方式应有尽有。
越紧密的联盟，失败的几率越高，这是一条非常明显的，但是却常常被忽略的真理。最好的选择是开始时选择较为宽松的联盟，随后逐渐加深联盟的紧密度，但这往往是不可能的。如何选择？哪些要素会影响你要加盟的战略联盟类型？你所选择的合作对象的类型是什么？
在做选择战略联盟伙伴时有四个需要重点考虑的事项，包括：他们是何种类型的公司；你是何种类型的公司；你的企业文化是哪种类型；如果你是企业的领导或高层之一，你是何种类型的人（或团队）。以上每一项考量对你做出正确的选择都有着非常重大的影响。
结盟国外大型企业的优劣
让我们从最明显的要点开始。你是一个小企业。绝大多数小企业都梦想着能与大型或有实力的企业结盟，因为这是追求财富的本能表现。而大型企业不是收购就是销售小企业的产品，它们要做的仅仅是数钱。
如果你是一家小型的创新型企业，你确实能从大企业那里获得许多好处，因为在大多数案例中，大企业远不如小企业那样具有创新性。然而，在绝大多数案例中，大企业会发现小企业的点子或产品，将它们据为己用并因此获利。大企业会向你证明，和它们合作会有很多好处，因为它们的确很有价值。但你应该意识到它们收购或销售你的产品的几率非常小。你只需要记得这就像是赢彩票，你应该适当的做计划。
还有另一种企业你应该考虑，即外资或跨国企业。这类企业会为你提供以下几点好处：声誉、海外销售链、新观念、知识产权、更加先进的管理方法和管理程序，最后，在英语环境下工作有利于将来你的企业进军欧美市场。
虽然好处很多，但也存在着需要特别注意的问题。首先是中国企业和外国企业对法律的看法有着不同的理解。除非中国企业能够找到解决这个问题的方法，否则未来的交易会出现很多的问题。因为外国企业（至少美国、欧洲、澳大利亚或新西兰）不会改变它们对法律的观念。尤其是一些上市企业更不会轻易改变自己的法律观念，因为股东们的反对会左右它们的决定。
这种法律概念会延伸到做生意的方法上。在美国和欧洲，一个管理者向另一家公司或个人行贿以便争取到业务是严重的违法行为。贿赂在这里意味着佣金。这会导致一个外国企业和美国企业之间产生很多问题。
大多数外国人不会中文，甚至从未想过要学习。即使他们学习了也很难用中文进行深入的交谈。这就限制了他们分析中国市场的效果。除非你的英文非常好，否则这也限制了他们与你做生意的能力。缺乏中文能力产生很多文化问题。外国企业在理解中国文化方面遇到了很多的困难，他们很难理解中国人处理人际关系的方法，这就意味着他们可能很难理解一个中国商人是如何建立客户关系并且达成交易。因此，外国企业和中国企业的合作很有可能会遭遇发展瓶颈。
因为外国人认为与其他外国人沟通更舒服一些，所以大部分外国人都爱和他们的同胞打交道。这大大影响了他们进入中国市场的效率，尤其是在理解中国人对一些特定产品或服务的需求特征上面。最终，即使你开始认识一些在外企工作的人，他们很可能两到三年后就会离开这个公司，这样你又要重新再认识新的人。
这就是为什么大多数与外资企业联盟失败的原因。当然并不是所有的联盟都失败。但如果你与一家外资企业的联盟失败了，你要知道这很快会传到业内其他外资企业的耳朵里。如果未来你要和其他的外资企业发展联盟关系会比之前更难。
当然，或许你可以发展一些与较小型企业的联盟。这样你将不会有那些与大型企业结盟的劣势。它们与你的想法更为相似，它们反应更快更灵活、想法实际，并且具有创新性。政策问题对它们决策的影响也要远小于大型企业。但与大型企业不同，这些小型企业缺乏资金、销售和声望。然而，与中小型企业结盟或许更有可能促成你的成功。
企业类型决定结盟对象
通常企业不是偏技术型的就是偏销售型的，很少有企业两者兼顾。如果你的公司是一个专注于技术的企业，当你试图与其他同类型的企业结盟，尤其是那些与你有相似产品的企业结盟时，这类企业并不会像它们表现的那样对你有兴趣，因为你的产品是它们潜在竞争对手。同时，因为它们也是以技术为重的企业，当它们的工程师看过了你的产品，会尽全力去说服他们的管理层允许他们创造同样的产品，而不是收购或者销售你的产品。记住，这是他们的工作，所以这些工程师往往会对和你一同工作非常抵触。
如果是一家专注技术型的企业，有两个更好的选择。首先是与一个销售导向型的企业结盟，因为往往它们没有很好的产品，但它们非常善于争取顾客。你也可以与一家服务型企业结盟。这样做的原因是由于服务型企业很少会有具有专利的拳头产品。因此，与像你这样的可能有好的专利产权的技术型企业结盟是它们提升品牌形象、竞争力和达到更高市场价值的有效途径。
如果公司是一个销售型的企业，那么应该反过来思考，试图寻找一个非常技术型的企业。这个企业应该有很有能力的工程师，但在业务发展和销售反面比较弱。你的工作是寻找一个拥有非常好的专利产权的企业，但它的品牌认知很弱甚至是没有品牌认知，这样你可以帮助它们来建立品牌。
企业文化影响结盟结果
一般来说小企业分为两种，一种是很人性化的企业，这类企业致力于为员工创造良好的福利。在这类企业中，财务情况和盈利水平虽然重要，但是营造企业大家庭的氛围显得更为重要。另一种企业更注重企业的前景和市场价值，尤其是重视它的财务状况和盈利性。这并不是说这类企业不关心员工，只是当这类企业在员工和盈利性之间做决定时，会更倾向于选择盈利性。
第一种企业以员工为中心，第二种企业以股东为中心。当然在大多数小型企业中股东就是公司的管理团队或创始人。然而，大量股权可能并没有掌握在雇员手中，可能是创始人的家人或朋友，也可能是企业的创始合伙人。通常这种企业很可能是从专业的投资人例如风险投资家手中获得的资本。
如果你是一家以员工为中心的企业，最好寻找那些与你有共同企业价值观的企业结盟，这样更有利于你公司未来的战略发展。这类型的企业会比以股东为中心的企业更容易理解和赞同你的决定。
如果一家以员工为中心的企业与一家以股东为中心的企业结盟，在做有关企业重要业务决定的时候分歧就会出现，因为两个企业从根本上就存在分歧。当分歧愈演愈烈时，以股东为中心的企业就会开始设法摆脱以员工为中心的企业的管理团队。当以员工为中心的企业比以股东为中心的企业强大的话，前者也会率先摆脱后者的管理团队。
一些企业会比另一些企业更有道德感，这是无法改变的事实。当一家非常具有道德原则的企业与一家在这方面远不如它的企业结盟，即使有互补的产品、良好的团队和技术设备，问题也是无可避免的。
在发展一段联盟关系前，双方企业的创始人和管理团队应该用同样的时间和精力去了解对方，以便确认对方是如何思考和行动的，这非常重要。这里所说的时间不仅仅是商务时间，更包括私人时间和社交时间，这样才能全方位了解和评估一个人的个性和习惯。评估一个人的个人和社会行为比评估他的商业行为更有价值，因为这更能精确地反映一个人的道德水平。
团队风格制约结盟效果
无论联盟后是经营哪种业务，企业创始人和管理团队的个性是评估联盟的有效性的重要因素。有许多重要的个性变量将影响最终的结果。
管理团队是内向还是外向的？团队成员是喜欢内向的人还是外向的人？对立方之间的联盟是非常难能可贵的，但有时外向的人也会不喜欢外向的人，内向的人也不喜欢内向的人。
管理团队是喜欢冒险或是反对冒险的？喜欢冒险的管理团队和反对冒险的管理团队是很难良好合作的。
如果公司的创始人或管理团队是非常具有远景的，但是合作方企业又非常专注于短期效应、非常务实，虽然理论上这样的联盟对双方都是有益的，但实际当中却很少能够成功合作，除非在合作之初双方已经认识到这种结合的益处，并签订了正式的协议计划。这项计划中包含两家公司在合作前所有不同的决策类型和程序。
是否其中的一个管理团队是行动快速但缺乏耐性，而另一个是慢性子又深思熟虑的？这种情况下也会遇到许多严重的问题。
是否其中的一个公司是无私且具有社交意识的，而另一个则相反？只要合作双方不独立运作，联盟关系就能够很好地继续下去。如果两个团队有着完全不同的远景，随着双方合作紧密性的加剧，合作关系会出现严重的问题。
如果一个企业是非常注重程序和分析，而另一家企业喜欢靠感觉和直觉来做决策，这两家企业的合作往往会有很多的问题，因为他们会认为对方做决定的理由是完全错误的。除此以外，他们还无法理解对方为何会如此做决定。
如果一个企业以成本和财务状况为基础来做决策，而另一方则以质量、运作效果和客户回馈为基础做决策，那么这样的联盟也终究会出大问题。
如果一个企业喜欢控制型的管理风格，而另一方是那种如果有一方没有同意就不做决定的企业，这样无论两家企业多么适合联盟都不应该进行合作。
联盟就像婚姻一样，需要很好的经营，这样才能发挥最大的功效。许多联盟都会有潜在的问题，但如果最开始的时候就谨慎地、客观地进行评估，甚至是对一些问题进行有效地计划，这些问题是可以避免的。尽管这会耗费一些时间和精力，但这比联盟失败要花费的少得多。
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