高盛帝国

来源:用户上传      作者: 杨 吉

　　时间追溯到2006年年底，也就是危机爆发前的某天，在位于百老汇大街85号高盛总部30楼的办公室里，高盛首席财务官大卫・维尼亚(Dayid Viniar)召集了各部门主管，紧急召开了一个以“抵押风险”为主题的会议。高盛使用的风险管理模式平均每天要收集2.5万个数据进行风险测试，当次级债风险尚未充分暴露时，风险控制系统已经发出了预警信号。在与其他主管共同仔细查看了整个投资组合后，维尼亚当即决定采取卖空对冲策略以防房地产价格下降。会后，高盛陆续减持抵押贷款相关债券，并同时购买高额的保险，作为抵抗进一步损失的保护性举措。事实证明，此举不仅让高盛避免了受牵连崩盘的灾难，而且还让它在众人皆输中“独善其身”。成为华尔街满目疮痍的景象中唯一的亮点。
　　“我们只是运气比较好。”高盛董事长兼CEO的劳埃德・布兰克费恩(Uoyd Blankfein)在被问及有何经验可以传授时，多次这样谦虚地表示。当然，像高盛这样一家有着百年经营史，曾经作为一个由犹太人经营的公司因而只能在很狭窄的范围内开展业务，曾经是一个有诸多弱点，仅仅在大宗交易、商业票据以及风险套利这三个独立业务上拥有相对优势，也曾经在多项投资和决策中失误并且付出高昂代价的家族企业，最终发展成为世界上最著名的投资银行和现代金融业巨头，不可能光靠运气。
　　在本书作者查尔斯・埃利斯看来，高盛在50年间能从一个小而普通的公司成长为庞大和最优秀公司，原因在于它长时间延续了“一荣俱荣、一损俱损”紧密协作的合伙人制度。其实投行沿袭合伙人制由来已久，最早可追溯到19世纪末，其中相当一部分创始人是1830年至1840年代移民到美国的德国犹太人。所罗门兄弟、雷曼兄弟和高盛就是其中的佼佼者。
　　埃利斯认为，归属感是合伙制最大的优点，员工在经年累月的工作中培养出对公司的强烈忠诚感。而成为合伙人意味着终身雇佣，几乎没有人会放弃这一备受尊敬的地位而加入其他公司，合伙人彼此间会参加婚礼和葬礼这样的家庭活动，并在这个“扁平组织”中分享所有信息。如今在高盛，员工会把两年一次的合伙人选拔当作像选总统一样认真，一选就是7个月。2.4万名员工都想成为1200名中层中的一员，而1200人又个个想成为300名合伙人之一。而这300人，年薪60万美元以上，还可以参与公司分红。这一机制的特点，很好地保证了所有高盛员工一面努力赚钱，一面对共同利益进行高度监督。
　　尽管高盛曾一度作为华尔街唯一保留合伙人制度的投资银行，这让它看上去是那么的与众不同，但交易规模、投资银行业务种类及金融工具品种的几何级数增长，种种变革契机让高盛不得不在1999年结束其长达130年的合伙人制度，而改组为上市必需的股份有限公司。外界曾一致认为，这是“旧式合伙人制在华尔街的终结”，然而没有人可以否认，正是合伙人制度这种形式。使得像高盛这样的投资银行在100多年中，得以将才能最优秀也是流动性最高的业内精英集结在一起，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构。
　　读完《高盛帝国》，或许你就明白高盛帝国是怎样建设的，以及那句高盛曾经的高级合伙人弗里德曼的话：“没有人会去清洗一辆租来的车。成为合伙人的梦想是一种无与伦比的激励力量，也是吸引最优秀人才的巨大诱惑。”
　　
　　《风云并购》
　　[著]崔凯
　　[出版]机械工业出版社
　　[定价]36.00元
　　
　　尽管经历了百年一遇的全球金融危机，但市场不会出现真空，有多少企业倒下，就会有多少企业站起来。行业竞争加剧或进入艰难生存阶段，新一轮并购重组已经开始。“牛市融资，熊市并购”，在这一轮经济危机中，产业大整合将注定给资本市场带来波澜。
　　历经30年的改革开放，中国企业已“跑步”进入了产业与资本结合的时代。中国的市场环境及商业文化与发达国家有很大的不同，发达国家的企业历经300年的发展，已经建立了相对规范的市场游戏规则，然而，只有30年发展历程的中国企业却面对着尚不成熟的市场经济。
　　近年来，本书作者有幸接触过很多企业家，发现很多人都自视对经营管理有着深入的理解，认为实施并购扩张水到渠成。但作者想提醒有这种想法的企业家：也许你能够管好自己的企业，但不等于你是很好的企业教练，能够管好别人的企业。绝大多数企业的组织结构中都会有“销售经理”、“生产经理”、“财务经理”之类的职位，但却很少有企业储备专业的并购经理人，并非是由于并购比产业经营更为容易，而是并购不是企业的日常运营业务。并购是一种把企业当做产品的交易，是综合运用财务、法律和业务手段的全面格斗技术，要真正用好这把双刃剑，中国企业还有很长的路要走。
　　春秋战国前后历时550年，其间“春秋五霸”数度会盟征伐，“战国七雄”历经合纵连横，最终秦王扫六合，一统天下。本轮金融危机加快了行业洗牌的进程，2000多年前的历史变迁将在产业界隆重上演。
　　
　　《乱世枭雄――摩根士丹利》
　　[编著]徐绍峰
　　[出版]中国金融出版社
　　[定价]26.00元
　　
　　在华尔街。一场百年难遇的金融危机，让很多“败絮”从金碧辉煌的炫目包装中裸露了出来。摩根士丹利这样的金融大佬重新回归商业银行行列，或许是必要的。金融业的问题牵涉甚广，这不仅仅是一个技术问题。而且还是一个社会问题。
　　本书回顾了曾经的绅士银行家典范――摩根士丹利从诞生到现在的70多年光阴里。如何磨砺成了现在这样牙齿尖利、令人生畏的深海大白鲨和适应性极强的变色龙。这个被称为“血缘、智能和金钱”的“蓝血”公司，曾经是美国金融业的光荣，代表和牵引着美国甚至全球金融家的梦想。尽管从1 935年至今，摩根士丹利从投资银行始到投资银行终，似乎从终点又回到了起点。但对于摩根士丹利而言，这并非一个简单的轮回。即便变身为传统银行，它也依然是一个投行色彩浓厚、携带着华尔街基因、深深烙着华尔街文化印记的商业银行。
　　
　　《买单：我们到底消费的是什么》
　　[著](美)沃克
　　[译]尹莉莉
　　[出版]中信出版社
　　[定价]29.00元
　　
　　在买和卖疆界模糊的时代，重新丈量我们和消费品之间的距离，聆听一次卖什么和谁来买的隐秘对话。我们到底消费的是什么。
　　“品牌已死”、“营销失灵”、消费者已经“掌控了一切”，这些是真的吗?在罗布・沃克看来，随着消费者的辨识能力不断提高，营销手段也同样在不断升级；甚至在我们普通消费者毫无察觉的情况下，营销蜕变正在发生……在本书中，罗布・沃克提出了“混沌营销”的概念，并一针见血地指出传统的营销方案已经不能引起大众的共鸣，但是“品牌已死”的说法也未必准确。现实情况是，网络技术的发展使得广告可以随时随地融入我们的生活，而人们比任何时候都更拥护品牌。甚至，有人会创立自己的品牌，抑或在自知自愿的情况下成为品牌推广者。营销，已经成了我们生活中的一种行为，买和卖的界限变得越来越模糊。换言之，我们都在“混沌”营销中消费。

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