管理会计在基层央行应用初探

来源:用户上传      作者: 陈少平　柴元林

　　随着金融改革的深入和金融实务的需要，管理会计被广泛地运用到金融业务活动的各个领域。人民银行作为我国的中央银行，其职责的业务性和管理性决定了管理会计运用的重大意义。基层央行如何运用管理会计的基本理论和原则方法，从单纯的核算、反映和监督过渡到规划、决策与控制上来，以提高业务处理的合规性和监管工作的权威性，促成央行总体运行目标的实现，有待进一步探讨。
　　
　　一、基层央行管理会计的主体框架
　　
　　管理会计是以预算管理为主线、以责任管理为核心的目标管理行为，是一项系统性极强的管理机制。中央银行的会计业务活动是国家部门预算体系的重要载体，其业务具有预算性和强制性。其预算制定是否科学合理、过程控制是否有效到位、监督评价是否客观公正、决算预期是否完整实现等都取决于管理会计精细化实施的程度和水平。因此，央行在其业务活动中运用管理会计具有坚实的理论基础和客观的实务需要，应把握好四个重心，即以精编预算为事前管理重心、以预算执行中的差异分析与控制为事中管理重心、以业绩考核为事后管理重心、以责任制为全局重心。
　　(一)基层央行管理会计首先是规划和决策会计　“规划和决策会计”是为央行经营与管理中的预估前景、参与决策和规划未来服务的。其首先利用核算会计提供的资料和其他有关信息在调查探究和判定情况的基础上，对央行在计划期间的各项重要经济指标进行科学的预测分析，并对经营、投资等重要经济活动进行决策分析。然后将预测和决策所确定的目标编制成一定期间的全面预算，再把预算指标层层分解，形成各责任单位的责任预算。只有事前做到合理规划和决策，基层央行才能在负债业务、资产业务、国际借贷、财务收支等业务中预防、分散或转移经营风险，从而减少或避免经济损失，保证经营资金的安全。
　　(二)基层央行管理会计是控制和业绩评价会计　“控制”是通过一定的手段对实际发生的或尚未发生的经济活动施加影响，使之能按原定的目标或预算进行。“业绩评价”则是根据经济责任制的要求，通过对各个责任单位履行经营责任的实际数和预算数进行对比，来分析差异形成的原因，并确定其经济责任，以便对各个责任单位的实绩和成果进行恰当的评价和考核。如央行的财务收支管理系统是以分行为中心，以支行为节点，分层次、分部门、分业务、分项目的适时监控和预警报警系统。将过程的控制细化到基层央行的每一项业务活动中，适时地对各网点的财务收支状况予以扫描，发现异常，系统自动发出预警。在月度、季度和年度预算执行情况考核中，能适时、准确地提供核算数据，以供管理会计的业绩评价所用。
　　
　　二、基层央行实施管理会计的程序
　　
　　管理会计的基础是核算会计，但管理会计的实施又必须跳出核算会计的领域。其实施的项目和程序与基层央行内部经营管理的每个步骤应当保持相互匹配。其项目和程序包括：
　　(一)预期与决策分析
　　预期设计就是规划的提出，是管理会计的出发点，也是管理会计的重要事项之一。基层央行根据国家宏观经济金融政策和地方经济金融特点，制定出顺应国家政策、适应地方需要的年度总规划。包括国家货币政策的传导实施计划、外汇管理计划、业务拓展计划、内部控制计划、外部监管计划，以及金融稳定与服务计划等。决策则是对拟定的全行性计划通过职代会、行务会、行长会等讨论后形成决议，作为全年工作的总依据。
　　(二)预算编报与审核　根据规划编制预算是管理会计实施中一项紧凑型的工作事项。基层央行在充分考虑年度总规划的基础上，根据国家部门总预算的要求，在每个会计年度开始之前，要科学合理地规划出本单位的各类预算，包括财务收支预算、现金投放回笼计划、货币供应规模、外汇管理目标，以及与管理相关的人员编制、固定资产等情况。要通过全面预算把规划和决策所确定的目标用表格予以细分，用数字予以反映。对于编制完成的预算按要求上报上级主管行和同级的财政监察专员办，由其进行审核上报或批复。
　　(三)责任会计制度建设　规划的实施和预算的执行必须落实到工作责任主体，因而建立会计责任主体也是管理会计的重要步骤和环节。基层央行根据业务规划和管理需要，在内部划分若干责任单位(亦称责任中心)，然后再按责、权、利紧密结合的原则和行为科学激励理论的原理，建立责任会计制度，并把全面预算的综合指标按照不同级次要求和不同类别进行逐块分解，为每个责任单位编制责任预算，以便对其经济活动进行调控和考评。目前，央行的执行目标量化考核指标体系就是典型的分块责任会计制度，该制度以央行各个部门为基础，以定量与定性相结合的方式确定了各个会计责任主体的责任目标和责任事项。
　　(四)预算监督与调控　根据业务事项和预算，要对各责任中心的执行情况进行追踪、计量和登记，然后根据央行内部管理的实际需要，定期编制业绩报告。把实际数和预算数的差异及时反馈给各责任单位或部门，以便调节和控制其经济活动。对超预算或欠预算要指导有关责任单位或部门控制速度和规模，保持预算执行进度。
　　(五)目标差异分析　根据各责任单位定期编制的业绩报告细致地进行差异分析。首先，找出偏差发生的原因，并用来评价和考核各责任单位的工作实绩和业务成果。其次，指出其取得的成就和存在的问题，以便奖优罚劣，激励职工积极向上，出色地完成既定工作目标，争取获得最佳的经济效益和社会效益。
　　(六)责任追究与行为控制　根据目标差异分析结论，建议实施必要的责任追究和行为控制，包括经济责任追究、行政责任追究或法律责任追究。基层央行每个年度进行的绩效考核、经济奖惩、表彰处罚、岗位调整等都是对责任主体履职的认定和评判，这也是管理会计的主要表现形式。
　　(七)财务报表分析　基层央行财务报表是基层央行经营和管理的概括与反映，这些报表以规范的归类方法，不仅向上级主管行和财政、审计等监管当局反映基层央行的经营成果，而且也为基层央行内部管理人员提供分析和衡量预算绩效、控制经营行为的依据。此外，财务报表分析也为下一会计年度规划提供依据，既是本会计年度的终点，也是下一会计年度的起点。
　　
　　三、基层央行实施管理会计的体系建设
　　
　　央行可按照市场营销体系中分级次、分部门、分产品、分客户管理模式来建立管理会计体系。该体系的核心是责任管理，轴心是预算管理，主线是执行、监督与控制。该体系的最终负责人是基层央行行长，直接领导人是分管领导，直接负责人是单位会计主管，直接经办人是各责任部门负责人。
　　(一)分级次管理　从外部体系而言，央行按总行、分行、中心支行、支行四个级次进行划分，以责任管理为核心、以预算管理为主线进行分级次管理。从基层央行内部而言，按照支行、专业部门、经办柜组三个级次进行划分与管理。分级管理的主要内容是实施按管理级次确定责任主体、分解预算并确定每一级次的经营管理目标、按级次进行核算和预算控制以及目标责任考核的管理。
　　(二)分部门管理　基层央行按照内部机构设置原则，对各经营部门和管理部门进行的以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分部门管理的主要内容是实施按部门确定责任主体、分解预算并确定每一部门的经营或管理目标、按部门进行核算和预算控制以及目标责任的考核。基层央行部门管理体系中涉及业务部门包括：支付结算部门、国库经理部门、货币发行部门、货币信贷部门、国际收支部门，涉及内控部门包括人事政工、内审监察、安全保卫、行政后勤、文秘办公等部门。
　　(三)分产品管理　对基层央行而言，分产品管理也就是分业务进行管理，是按基层央行的业务种类进行划分、以责任管理为核心、以预算管理为主线进行管理。分产品管理的主要内容是实施按承担某项业务的人群确定责任主体、按责任主体分解预算并确定每一种业务的经营管理目标、按业务进行核算和预算控制及目标责任的考核。基层央行按基础性业务进行划分，其管理会计体系包括：财务会计、支付结算会计、基建会计、国库会计、发行会计、行政会计、外汇会计等。
　　(四)分客户管理　对基层央行而言，分客户管理就是按照央行服务的不同对象进行划分，以责任管理为核心、以预算管理为主线进行管理。其主要内容是实施按客户经理确定责任主体，按重点客户分解预算并确定每一重点客户的经营管理目标，按重点客户进行核算和预算控制及分析，并对客户经理(个人、科组或处室)进行目标责任的考核。基层央行服务的对象按照服务频率可分为长期性固定客户和短期临时客户。长期固定客户包括：基层央行所在地的地方政府、财政部门、税务部门、各银行业金融机构；短期临时客户包括：财政资金申领人、银行账户开立人、贷款卡申办人、外汇结汇人、其他临时服务需要人。对待不同的客户采取不同预算管理方式加以区别对待，保证预算执行到位不浪费，服务管理到位不缺位。

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