不同生命周期企业财务战略探讨

来源:用户上传      作者: 孙茂竹　王艳茹

　　一、新兴企业的财务战略
　　
　　(一)新兴企业的财务特点　新兴企业财务具有以下特点：(1)一般规模较小，创业者集投资者、生产经营者、管理者于一身，采用财务集权治理模式；(2)刚刚进入市场，缺乏既定的销售渠道，利润和现金流入均较低；(3)一般现金需求量大且不稳定，市场份额较低，财务环境生疏，财务风险较高，资金筹集困难；(4)正处于业务飞速发展时期，投资较多，而经营中的现金流入较少，加上新兴企业资金筹集相对困难，因此企业利润分配较少或基本上不进行利润分配；(5)企业创立初期产品和市场大量开发，财务管理制度和内部控制机制缺乏，成本管理不力。
　　
　　(二)新兴企业的财务战略重点　新兴企业的财务特征决定着其财务战略重点应是资金筹集、产品销售、财务制度和内部控制制度建设等问题。首先应合理筹集资金，包括正确地预测资金需求、尽快熟悉各种筹资渠道、努力降低资金成本等；其次应加大销售管理，包括正确编制销售预算、扩大市场占有率、加速款项回收等内容；再次应完善财务制度，包括完善财务管理制度、财务控制制度、财务分析制度等；最后要加强内部控制制度建设，新兴企业处于企业创建初期，为使企业各方面管理步人常规，实行科学的管理和决策，应加强内部控制制度的建设和完善。
　　
　　(三)新兴企业财务战略的实施　第一，财务管理目标。一般而言，新创办企业的失败率很高。因此，新兴企业的财务管理目标应是求生存，要力求做到以收抵支、及时偿债。企业只有生存下来才有可能发展壮大，顺利进入成长期和成熟期。第二，财务战略定位。为求得企业生存，新兴企业应采取稳健型财务战略，以实现企业财务绩效稳定增长和资产规模平稳扩张为战略重点。把优化资源配置、提高资源使用效率作为首要任务。第三，财务战略实施。(1)资金筹集。由于新兴企业经营不稳定，且财务制度不健全，使其不得不较多地使用权益资本，依靠投资者的追加投入、或新投资者加入、或企业利润留存等方式增加可供使用的资金；新兴企业也可以合理使用风险资本，通过改变企业的产品或服务方向，选择有利的盈利方式吸引风险投资者投资，合理使用风险资本；或者通过投资于政策支持的行业或区域，争取使用政策性资金满足发展初期较大的资金需求。这一时期筹资战略的决策依据是资金的可获得性。(2)资金使用。从投资战略看，新兴企业适宜采取集中化投资战略，通过内部获得发展，以开辟根据地市场，争取获得优势地位。通过实施集中战略，主攻某个特定的顾客群、某产品系列的某一细分市场或某一地区市场，重点投资于特定目标，以更高的效率为某一狭窄的战略对象服务，有利于最大限度地发挥企业能力，发挥学习效益，使企业获得稳定的发展；新兴企业应选择合适的投资项目，以独特的产品独领风骚，并应加大技术投入，不断改进产品工艺，提高产品质量；同时加大销售投入、开发销售市场、开拓销售渠道、扩大产品影响、树立产品形象；确定合理的投资规模，适量扩大设备投入，争取取得规模效益。(3)利润形成和分配管理。新兴企业各方面开支均较大，应通过健全的财务制度和完善的内部控制制度合理控制成本费用支出，从企业内部挖潜增效，提高经济效益，尤其对酌量性成本支出，要在保证企业健康发展的基础上适当控制，从小处着眼加强成本管理；在利润分配方面宜采取低股利政策和非现金股利政策，将生产经营过程中产生的利润和现金流留存，以满足企业发展需要。(4)业绩评价与考核。新兴企业应以内部业务流程的规范合理为考核标准，以各项规章制度的完善和贯彻执行为尺度，以使企业尽快走上正规化道路，保障企业日后的健康快速发展。
　　
　　二、成长企业的财务战略
　　
　　(一)成长企业的财务特点　成长企业财务具有以下特点：(1)随着企业的不断成长和规模的日渐壮大，企业所有权与经营权逐渐发生分离，多采用财务分权的治理模式；(2)企业往往把重点放在扩大市场占有率方面，可能不惜降低售价以增强竞争能力、扩大市场占有率等；(3)企业规模不一定足够大，可能仍然无法享有规模经济效益，加上企业研发支出等各方面的开支依然较大，导致企业成长期盈利水平较低；(4)由于存货和应收款项占用的资金数量增加，生产能力的相应提高等也需要大量资金，使成长期企业的发展资金依然紧张，但其较易取得债务资金，资产负债率偏高。
　　
　　(二)成长企业的财务战略重点　成长企业所面临的主要财务问题决定了其财务战略的重点应是加强成本管理，提高企业盈利能力。同时建立有效的运营资金管理途径，提高风险管理水平。首先应加强成本管理。成长企业应采用作业成本法进行成本管理，促使企业增加高效作业和增值作业，减少低效作业，消除不增值作业，从而减少成本占用，提高企业盈利能力，使企业健康、高速发展。其次应建立有效的营运资金管理途径。要以科学的方法准确计算企业的存货数量，尽量减少存货资产对资金的占用，并加强信用管理，减少应收款项资金的占用。再次应编制合理的资本和现金预算，以使企业正确确定筹资数量，合理选择筹资方式。最后要提高风险管理水平，使经营风险和财务风险保持适度的水平，并使二者有机结合，更好地实现财务目标。
　　
　　(三)成长企业财务战略的实施　第一，财务管理目标。成长企业基本已度过失败的高发期而进入高速成长期，因此企业的主要财务目标应是实现企业的发展壮大，具体表现为盈利水平和风险管理水平的提高、企业规模的不断扩大等。第二，财务战略定位。成长企业规模的快速扩张要求其采用扩张型财务战略，以企业资产规模的迅速扩张为目的，一方面留存大量利润，另一方面积极利用外部资金，满足企业急速扩张的需要。第三，财务战略实施。(1)资金筹集。这一时期筹资战略的决策依据主要是资金成本的高低。成长企业财务制度和内部控制制度日渐健全，自有资本不断扩充，盈利能力不断提高，企业负债能力相应提高，成长企业应更多地使用负债资金，获得财务杠杆效应；还可以适当使用可转换公司债券等混合权益证券，加大财务灵活性、扩大资金筹集渠道；另外，由于企业规模不断扩大，企业信用度提高，成长企业还可以充分利用商业信用，通过赊购等方式筹集资金，缓解资金压力，扩大资金来源。(2)资金使用。从投资战略看，成长企业适宜采取一体化投资战略，在现有业务的基础上进行横向扩张，实现规模增长；或是进行纵向扩张，进入目前经营的供应阶段或使用阶段，实现企业价值链的延长。品牌是产品和企业核心价值的体现，具有一定的附加价值，是一种质量、信誉的象征，可提高企业的核心竞争力，成长企业应加大品牌的投资建设，为日后的长远发展奠定基础；企业竞争的实质是人才的竞争，处于快速发展期的企业更需要大量人才。成长企业应将人力资本投资纳入投资战略，加强对中高层人员进行培训，并制定相应的人才稳定和人才吸引战略，在人才引进和培养上增加投入；企业还应按预定规模和进度追加资本投资，以期使之达到设计规模；并继续追加销售投入，开拓市场，为进入成熟期奠定

市场基础。(3)利润形成和分配管理。在成本控制方面，成长企业应在注意节约固定费用的情况下，把降低产品的材料成本、燃料动力等变动成本作为成本管理的重点；通过作业成本法的推行实施，不断消除低效作业和不增值作业，降低高效作业和增值作业的成本，以提高企业盈利能力，增加利润；通过强化风险管理，努力降低经营风险和财务风险。在利润分配方面宜多采用送红股或转增的方式。成长企业有了一定的市场占有率，盈利能力开始大幅增长，为使投资者分享企业的经营收益，企业须将一部分经营利润分配给投资者；但因企业发展资金需求量大，因此利润分配往往宜采用送红股或转增的方式，既让投资者分享经营业绩，又不减少企业的现金流量。(4)业绩评价与考核。成长企业应以学习和成长能力的提高为考核标准，以员工技术水平的更新和员工满意度、员工流动率等为指标，以不断提升员工处理和解决问题的能力。加强企业信息系统的建设和完善，并进行恰当的激励、授权与协作，为企业长期的财务增长打下坚实基础。
　　
　　三、成熟企业的财务战略
　　
　　(一)成熟企业的财务特点　新兴企业财务具有以下特点：(1)随着企业进入成熟期，企业规模急速扩张，业务日益复杂，给企业管理带来了很大困难，客观上需要职业经理人员进行实际运作和管理，所以，成熟企业逐渐形成了以职业经理为主的财务治理模式；(2)成熟企业已形成稳定的销售网络，市场销路趋于稳定，市场占有率和利润率较高，有较充裕的现金流量，抗风险能力较强；(3)成熟企业为避免因外界环境或企业内部的不利变化带来的无法及时偿还债务或破产清算的风险，负债比率一般较低。
　　
　　(二)成熟企业的财务战略重点　根据詹森(Jemon)的自由现金流假说，企业的自由现金流越多，管理者据以进行不合理行为的可能性越大，公司所有者利益受损的可能性也越大。因此，为最大限度地减缓代理冲突，成熟企业应加强其资金的运营和管理能力，以充分利用资金，减少管理者可自由支配的现金数量；同时提倡产品寿命周期成本概念，进行成本优化管理；采用多元化投资战略，在现有业务领域基础上增加新的产品或业务，谋求更大发展，或通过兼并收购等资本运作方式进行资本扩张，分散投资风险，寻求新的利润增长点，优化企业资源配置，提高资本运营效率。
　　
　　(三)成熟企业财务战略的实施　第一，财务战略目标。成熟企业已发展到一定规模，具有相当的盈利能力，产品质量和市场销路已趋于稳定。企业并不看重短期利润的多少，经营的关键也不再是扩大销售额，而是如何巩固与完善企业的巅峰时期。因此成熟企业的财务战略目标应该是企业价值最大化，同时兼顾社会责任。第二，财务战略定位。成熟企业的市场地位较为稳定，市场占有率较高；企业发展到一定规模，抗风险能力较强，各种筹资渠道畅通。此时企业应采用维持型的财务战略，通过多元投资或并购等方法，抓住产品和市场上的多种机遇，开发新的利润增长点，维持企业规模和盈利水平，长期保持增长态势，巩固与完善企业的巅峰时期，追求企业可持续盈利能力最大化。第三，财务战略实施。(1)资金筹集。成熟企业有较高的盈利能力和充裕的现金流入，其投资所需资金往往以内部资金为主，可通过利润留存、盘活资金存量等方式，通过挖掘内部潜力筹集经营和投资所需资金。如成熟企业可采用资产证券化方式筹集资金，通过将变现能力较弱的资产证券化。既可盘活企业资产，又可增加资金供应。这一时期筹资战略的决策依据是资本结构的合理性与稳定性。(2)投资管理。成熟企业宜进行多元化投资，获得协同效应并分散投资风险。尤其是相关多元化投资可使企业挖掘现有资源潜力、节约成本、增加利润、分散风险，还能把企业经验运用到新领域，通过资源共享和经营匹配，进行价值链整合，迅速建立起比单一经营企业更强的竞争优势，提高协同效应，获得更高的利润；成熟企业可通过资本经营，如兼并、收购、上市等战略促使企业规模扩大、资本结构优化，并开发新的市场，进行组织、制度和管理创新，以形成自己的核心竞争力。(3)利润形成和分配管理。成熟企业产品的均衡价格已经形成，市场竞争不再是企业间的价格战，而是内部成本管理效率战。因此，成熟企业利润形成过程的管理重点是如何通过价值链分析，包括横向价值链、纵向价值链、内部价值链等的分析，通过战略性成本信息的提供与分析利用，制定科学的成本费用预算，并加以有效控制，使整个价值链的成本耗费降到最低，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。在利润分配上，成熟企业应采取较高的现金股利政策。如上所述，由于自由现金流假说的存在，企业应将生产经营中产生的自由现金流量尽量分配给投资者，使投资者充分享有企业的经营成果，同时减少管理者对投资者利益的可能侵犯。(4)业绩评价与考核。成熟企业应以市场份额和客户满意度等非财务指标为考核标准，以客户保持率、获得率和客户满意度、获利率等为尺度，以便不断提高为客户创造价值的能力，加强客户关系管理，保证市场份额的增加和客户保持率的稳定增长。以及客户获得率和获利率的提高。
　　
　　四、衰退企业的财务战略
　　
　　(一)衰退企业的财务特点　成长企业财务具有以下特点：(1)由于新产品开发、替代品的大量出现，以及新竞争者的大量加入，衰退企业原有产品的市场逐渐萎缩，销售增长开始下降，市场占有率逐渐降低，现金流量日趋下降；(2)衰退企业的产品往往供大于求，有实力的企业会选择价格下调或更为宽松的信用政策，导致企业盈利能力下降，财务状况趋于恶化；(3)衰退企业通过业务收缩、资产重组，或被接管、兼并等形式可以延缓衰退，或蜕变为另外一个产业的企业。
　　
　　(二)衰退企业的财务战略重点　衰退企业财务战略的重点是对未来市场的产业状况进行正确预期，有效整合企业业务流程，通过并购等方式寻求协同效应，寻找新的财务资源增长点，实现战略上的转移，以实现企业的良性“蜕变”。首先，保持现金流转正常进行，衰退企业应通过资产变现、压缩开支等方式保持现金流转正常进行；其次，衰退企业应通过实施资产重组、优化长期资产组合提高资产收益率；再次，衰退企业应非常重视财务预警系统的建立和执行，加强风险预警管理；最后，衰退企业的财务特点决定其必须及时从财务组织、财务控制和财务报告等方面进行制度创新并通过系统化改造法、全新设计法等方法对业务流程进行再造。以实现成本和效率的整体优化，增强企业竞争能力。
　　
　　(三)衰退企业财务战略的实施　第一，财务战略目标。处于衰退阶段的企业，应将财务管理重点放在财务战略的整合、财务组织制度的创新与调整、新产品开发的资金投入、人员的合理分流与素质的提高等方面。力图从那些难以获利、竞争激烈的行业或产品中退出，根据市场变化寻找新的投资方向、获得新的突破点，使企业进入新一轮的发展时期。企业处于衰退期时，其战略目标是维持及蜕变，所以其财务战略更强调企业的现金流量，以获

取稳定的现金流为财务管理目标。第二，财务战略定位。新产品和大量替代品的出现使衰退企业市场逐渐萎缩，销售增长率出现负数，利润率停滞或不断下降，企业对产品作进一步技术改进的动力不足，产业重构、组织再造与管理更新显得非常迫切。因此，衰退企业应采取防御收缩型财务战略，以预防出现财务危机、求得生存及获取新发展为目的，通过减少现金流出、增加现金流入、积累内部力量来寻找新的机会，以在环境有利的条件下，谋求新的、更大规模的发展。第三，财务战略实施。(1)资金筹集。这一时期筹资战略的决策依据是资金偿还风险的大小。尽管衰退企业生产经营中的现金流入开始减少，但数量依然很大，市场的萎缩以及对产品技术改造动力不足造成的现金需求下降，使经营活动中产生的现金基本可以满足企业正常生产所需，甚至可能会出现现金富裕的现象，因此，衰退企业除非有大的资本运作外几乎不需要从外部筹集资金，而只需通过经营活动，或盘活现金存量，或转让、变卖不需用的生产设备即可满足企业发展的资金需要。(2)投资管理。衰退企业的投资管理更多地表现为以往资本投资的收回或业务转型过程中的大量支出。衰退企业应在认真分析内外部环境的基础上减少对非核心业务的投资，甚至可以出售或变卖非核心业务，集中一切资源用于有发展前途的核心业务上，增强核心业务的竞争力；如果企业核心业务已是“夕阳”产业，则应积极寻求业务转型，从衰退行业中尽可能多地收回投资，并停止新的投资，以精简机构、盘活资产存量，将由此增加的资金用于寻找新的财务增长点，实现战略转型。(3)利润形成及分配管理。衰退企业的财务特征决定其会尽可能多地减少甚至取消科研投入，采用削减广告支出、压缩促销费用、减少产品品种等方式，不断降低成本和经常性支出，在销量下降的情况下争取获得较高的利润。衰退企业的利润分配表现为多采用高现金股利政策，以增加对投资者的回报。衰退企业因为发展前景暗淡、缺少好的投资项目等原因，一般会把利润更多地分配给投资者，增加对投资者的回报。(4)业绩评价与考核。衰退企业应以财务指标作为评价标准，以现金流和利润的增长和维持为尺度，以资金回收和债务清偿能力的提高为目标，以财务制度创新和业务流程再造为手段，尽快实施战略转移，谋求企业新的发展。
　　
　　编辑　庞群雁

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