基于宽带薪酬模式的电力企业薪酬方案分析

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　　摘要：宽带薪酬是一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构。电力行业自2004年开始在华东地区实行了基于宽带薪酬模式的岗位薪点工资制，经过3年的应用，岗位薪点工资制表现出了诸多宽带薪酬模式的优势，也暴露了其应用过程中的不完善和制度本身的缺陷不足，本文试图对此作出浅显论述。
　　关键词：宽带薪酬　电力企业　岗位薪点工资
　　
　　薪酬制度是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济效益，而且与员工切身利益息息相关。薪酬制度是否科学合理直接关系到员工对企业的信任程度，以及企业自身的成本控制、企业文化塑造、制度变革等等。电力行业自2004年开始在华东地区实行了基于宽带薪酬模式的岗位薪点工资制，经过3年的应用，岗位薪点工资制表现出了诸多宽带薪酬模式的优势，也暴露了应用过程中的不完善和制度本身的缺陷不足。
　　
　　一、宽带薪酬的内涵
　　
　　宽带薪酬(broad banding)始于20世纪80年代末到90年代初的美国，是一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬模式就是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及较宽的变动范围。
　　与传统薪酬制度不同的是宽带薪酬认为绩效比岗位更重要。在传统的薪酬制度中，岗位晋升是员工提高薪酬级别的唯一途径，也是企业对优秀员工进行激励的主要方法。管理学家劳伦斯彼得在其《彼得原理》一书中，曾发出警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。这种不恰当的晋升对于员工和企业双方都没有好处，员工因为不能胜任较高职位的工作而心情郁闷，企业也失去了一位能够胜任较低一级职位的优秀员工。而宽带薪酬的设计理念就是假设出色的专业技术人员可能比业绩平庸的高层管理人员对企业的价值更高，认为高技能的工人技师对企业的贡献可能高于车间主任。宽带薪酬模式大幅削减职位的级别数，很多岗位被归类到同一个职级当中，拉大带宽，员工薪水有了更加灵活的升降幅度，例如：一个普通业务员的年薪是2万－12万，销售经理的年薪是5万－ 20万，这样很可能使一个能力强的业务员收入高于销售经理。低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过高级别的员工。员工不再需要一味通过企业中职位级别的垂直上升来追求薪酬等级的提升，相反，他们在企业中流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是改善绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作上，依然有机会获得较高的薪酬。这种薪酬制度对于解除企业内长期存在的轮岗、换位阻力的作用是显见的。正如中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出的：从国际趋势发展来看，薪酬管理的趋势是宽带化设计。
　　
　　二、基于宽带薪酬模式的电力企业岗位薪点工资制
　　
　　目前在华东地区电力公司普遍实行的岗位薪点工资制是宽带薪酬模式的具体体现。所谓岗位薪点工资制，是以薪点数为标准，根据企业经济效益情况，按企业结算工资总额确定薪点值，以岗位贡献为依据，以员工贡献大小为基础，确定岗位劳动报酬的一种弹性工资分配制度。
　　在岗位薪点工资制度中，用薪点表示员工的收入水平。薪点是企业计算薪酬的基本单位，既反映企业整体的经营绩效水平，也反映员工个人收入水平的变化。员工的薪点数越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。薪点也是企业分配的最小价值单位，它随赋予每个薪点的货币价值的不同而代表不同金额，也叫薪点值。那么员工收入=薪点数×薪点值，薪点值=月度工资总额-总点数。
　　薪点的本质有二，第一，每个员工的薪点数不同表明不同员工所具有的价值是不一样的。这取决于各个员工之间的教育背景，所负职责大小，拥有的技能、工作经验或者具备的综合能力的差异。第二，薪点数反映的是员工任职资格层级，也就是员工胜任其所在职种的水平，反映了员工所具备的知识、技能、经验对企业的价值。岗位薪点数的确定，充分体现岗位的重要价值，突出关键岗位和重要岗位的作用。
　　目前华东地区电力企业的岗位薪点工资制确定的工资区间设置了25个等级，50个薪级，每个岗级原则上设置7个薪级，构成岗位薪级区间，相邻两岗相差2个薪级，各个薪级的工资标准按等比系数确定，形成不同的薪级差。企业根据自身和下属部门的经济效益确定薪点值，再以岗位为依据，以贡献为基础，最终确定职工的劳动报酬。员工的薪点工资额为本人的薪点标准与本单位的点值乘积，即：薪点工资额=薪点标准×单位点值。单位点值的大小，是综合考虑企业经济效益、工资结构和年度工资计划确定。可采用统一单位的工资点值，也可按不同部门、不同工种确定不同工资点值。
　　基于宽带薪酬模式的岗位薪点工资制强调绩效考核制度力度。为加大工资分配与员工工作绩效挂钩考核力度，增强分配的激励作用，岗位薪点工资按点值0.5的标准正常发放，点值0.5以上部分作为浮动薪点工资与员工工作业绩考核挂钩，根据考核结果确定计发标准。员工工作业绩考核坚持效率优先、突出贡献人员重点激励原则，以年度为单位，每年进行一次。考核的重点是员工的工作态度、工作质量、工作成果等，考核的依据是工作标准或考核标准。绩效考核实行累计记分制，记分标准为：绩效考核为A类的记1分、B类的记0.5分、C类的记0.25分，D类的记0分。凡绩效考核累计积分满1分者，可以晋升一个薪点工资级别。凡绩效考核为D者，累计积分置0，并且下降一个薪点。
　　
　　三、基于宽带薪酬模式的岗位薪点工资制的应用效果与改进措施分析
　　
　　在华东地区电力企业试行的岗位薪点工资制，经过3年的运作，电力企业的各部门做了大量的工作，岗位薪点工资制的效果已初显出来，因为薪酬模式的改变，更加强调了绩效导向，员工的工作态度明显改变，工作积极性、满意度有所提高，岗位薪点工资制运作过程中也呈现出了一些较好的经验和措施，主要表现在：
　　
　　(1)基于宽带模式的薪酬制度对于低岗高效职工起到激励作用。
　　电力企业现行的岗位薪点工资制体现了宽带薪酬的尊重个人贡献、强调个人差异、激励个人努力的这一思想。按照岗位薪点工资制薪点标准表的薪点值，上、下级薪点之间交叉重叠，下一岗级的最高薪点高于上一级的最低薪点，低岗级高绩效的员工，通过努力有可能达到本岗级的最高薪点，即使岗位不变动，薪酬也可能超越上一岗级绩效一般的职工，因此鼓励了勤奋上进的员工的工作 积极性，从而引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
　　
　　(2)岗位薪点工资制有助于企业经济目标和职工收入目标的统一。
　　按照岗位薪点工资制，企业工资标准不再以金额表示，而是用薪点数表示，单位点值取决于企业和部门的经济效益，企业可以通过总点数和可用于分配的工资基金，确定当年的点值。同时部门的薪酬总额也是以工作量的多少和工作成果的好坏确定，进而保证了员工的薪酬与企业、与部门和自身业绩挂钩。员工的物质利益与企业的经济效益的紧密结合，有助于企业与部门和员工工作目标的统一，增强企业的凝聚力。
　　
　　(3)现行的岗位薪点工资制的薪酬分配结构较为合理。
　　首先是考虑到了不同工种之间的分配关系。薪酬分配作为企业内部最有效的经济杠杆，对企业用工导向起着极为重要的作用。华东地区电力企业在制定各工种的平均薪点时，适当增加一线工种的薪点数，发挥工资的激励作用，促进企业内部人员的合理流动，确保一线职工队伍的稳定。其次是较好的处理了脑力劳动与体力劳动之间的关系。随着电力企业成为自主经营、自负盈亏的经营主体，脑力劳动者尤其是企业的经营者和其他管理者，在企业生产经营管理工作中的地位作用和责任愈来愈显得重要，他们所承担的风险也愈来愈大。岗位薪点工资制也充分考虑了脑力劳动者创造的价值，薪酬分配在向艰苦岗位倾斜的同时，也适当提高了重要岗位管理人员的薪点数，提高管理人员的工资水平。
　　任何新事物都具有两面性，宽带薪酬模式自然也不例外，运用这种薪酬设计的企业有成功者，也有失败者。电力企业结合行业个性化特征设计的岗位薪点工资制也尚存其不足之处。
　　(1)岗位分析评价工作还需完善。
　　宽带薪酬模式的基础工作是岗位分析评价，做好岗位评价是成功实施岗位薪点工资制的关键，也是绩效考核的前提条件。为了能够切合实际地进行岗位分析评价，目前还应加强的工作是按岗位工作技能、工作责任、工作强度、工作条件和任职要求等构建岗位评价指标体系，组织包括员工代表、部门负责人及专家等多人参加的岗位分析评价小组，对各岗位进行定量评价，对岗位责任、岗位强度、岗位条件和岗位技术复杂程度等方面进行相应地评价，体现岗位劳动的区别，合理确定岗位类别，从而确定相应的岗位薪点数，尽可能客观、公正地反映某一岗位对企业的真实价值。
　　(2)现行岗位薪点工资制的等级过多。
　　目前华东地区电力企业实行的岗位薪点工资制一般有二十多个级别，频繁的薪酬级别调整导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能的提高。众多的岗级使得企业难以对各岗位清晰的区别描述，绩效考核难以贯彻实施，进而无法达到预期的激励效果。此外，近年来，为应对多变的市场环境，提高效率，电力企业组织结构有扁平化的发展趋势，薪点工资制中过多的层级显得无法与企业的发展趋势相适应。
　　宽带薪酬模式突出的特征是大幅削减职位的级别数，淡化职级观念，突出个人角色，强调绩效和能力拓展。基于这种思想，电力企业可将标准薪点的25个岗级适当合并成几个到十几个宽带岗级，电力企业专业性较强，企业中各专业间人员流动较少，可以考虑适当增加岗位的薪级数，如把薪级从原有7个增加到10个以上，各薪级间的差距大体保持不变。此外，电力企业扁平化的组织机构倾向使得行政职位级别减少，带来了员工晋升机会的减少，这会打击许多员工的积极性，而宽带薪酬较大的带宽则正好解决了这个问题，员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。
　　(3)绩效考核尚不到位。
　　宽带薪酬的顺利实施是建立在公平、公正、公开的绩效考核的基础之上的，企业通过绩效考核判别员工工作的优劣，籍此确定员工的薪酬收入。如果绩效考核做不到位，会使员工对企业管理的公正性、公平性、合理性产生怀疑，极容易导致激励系统失效。目前电力企业内影响绩效考核公平、公开、公正的因素主要是绩效失真。绩效失真的原因中人为因素占有相当大的比重，例如考核者为不得罪下属，采取轮流分配方式，以致于不能公平、公正；员工因为误解考核目的，采取不服从不合作的态度；考核人员缺乏有关员工实际工作情况的信息，或未能接受专业培训，导致对考核理解不够，重视不够，以致考核结果不佳。
　　完全公平、公正、公开的绩效考核制度，在实践中很难办到，但建立一种相对公平、公正、公开绩效考核制度，至少应做到以下两个方面。(1)考核上的公开和绝对性。考核标准必须是十分明确的，并取得员工的一致认同。通过岗位分析评价，制定客观的人员考核标准，公开地以书面形式规定下来，使员工考核活动公开化，提高考核透明度。(2)建立及时反馈机制和畅通的申诉渠道。及时反馈员工考核的结果，既能发现考核工作中的不足，也能总结各方面成功的经验和存在的弊端。当员工对考核结果产生异议时，允许员工在一定的期限内进行申诉，并提供畅通的渠道，通过良好的沟通交流以最大限度减少考核中可能产生的偏误。
　　宽带薪酬模式在我国企业实践领域还处于探索之中，电力企业将宽带薪酬思想引入薪酬管理，是一种适应环境变化适应电力体制改革适应企业战略调整的重要举措，衷心的希望电力企业应用宽带薪酬模式能够取得成功。
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