论有限薪资条件下人才开发与运维人员绩效管理

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　　摘 要：本文提出了在工资总额有限的情况下，怎样利用企业自身优势与特点培养合适公司自身的企业人才。讨论运维人员的绩效管理是因为风电生产企业人数最多的就是运维人员而且在行业内工作内容具有普遍性。
　　关键词：量化薪资；核心竞争力；岗位生态循环；递弱代偿
　　中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）11-18-2
　　1 有限薪资条件下的人才开发
　　1.1 怎样利用除薪资以外的武器
　　每个企业在建立一段时间后都会有本企业的自身特点和优势，这些优势其实早被无数企业发现并利用着，很少会像人类发现引力波那样无法想象并且难以发现。
　　总结大唐华创的几大重要优势有：
　　①公司高级管理人员长期在一线与一线员工并肩工作，与一线员工产生了浓厚的个人感情与认同感。
　　②大唐华创现在已是国有控股企业，国有企业、央企在中国传统文化认知里具有先天性优势。
　　③背靠强大的大唐集团，可以充分利用大唐集团的人才优势，进行人才交流。因为大唐集团有众多的风电公司、众多检修公司、大唐集团新能源研究机构。此内容在下一节还将专门论述。
　　④大唐华创作为已经批量生产8年的风电生产企业，各岗位有着众多的有技术经验的老员工，这是三一、鼓风等新风电企业不具备的。
　　⑤大唐华创有山东青岛、辽宁沈阳、内蒙通辽、宁夏海原、河北定兴五大生产基地，这对于中国人找工作时出现的地域认同感、思乡情节有着良好的缓解。像沈阳作为共和国“长子”、老牌工业基地，有着大量的高校与工业类人才，在东北整体工业不景气的情况下很容易招到大量工业类人才。
　　那么现在的问题是公司如何把除薪资外的优势何量化成薪资进行挽留人才和对人才进行招聘。笔者举实例进行阐述，根据研发部已经离职的一位机械主任设计师讲述，他在华创工作6年实发工资为5千元，同行业类似职位实发薪资为1万元①只要公司提供给他实发8千元的工资他就不考虑离职问题。那么对比平均工资少的2千元就是笔者要论述的量化薪资，也可以说华创在考虑工资总额不足时可以付给老员工的薪资比行业工资少百分之二十，算法为：（10000-8000）÷10000=20%。因为拿出的例子是技能较高人才，可能算出的百分比要大一些，对于技能相对较低的员工工资较低，那么笔者认为接受比率应该低于百分之二十。
　　然后讨论地域因素可转化的量化薪资。因为中国人的传统文化里，就是金屋银窝不如自己的狗窝，再加上考虑家庭因素如孩子念书、照顾老人等。其实华创本身就是一个很好的例子，在总部搬迁的时候很多员工宁愿每月少挣1500元补助也不愿意到青岛总部工作。所以量化薪资笔者认为应该在百分之二十五左右：1500元÷（4000+1500）元=27%，4000元就是华创普通员工平均工资。
　　经过把华创优势粗略的转化成量化薪资，那么可以看出在工资总额不变的情况下，挽留人员和招聘人才都可以在行业平均水平下浮百分之二十左右。当然我们讨论的只是以华创为例子计算的结果，只是作为企业优势能转化为量化薪资的事例，只是提出HR管理人员在考虑薪资标准时可以把一些量化薪资加入其中。根据每个企业的实际情况不同、人员构成不同，量化薪资比率肯定也会有所不同。
　　1.2 怎样发挥集团企业的人才优势
　　金风公司作为风电行业的老大，研发人员能够达到600多人。很多第二梯队的研发人数也在300-500人之间。大唐华创作为风电制造企业的第三梯队成员，研发人员只有几十人。但是大唐集团从事风电行业的有多少人呢，各级省公司下的风电分公司、各级检修公司、新能源研究机构，加上大唐华创至少风电从业人员也有5000人，按百分之十的从业人员为技术人员计算，至少有500人在搞风电相关的技术研发工作。很大一部分的技术研发工作都是相同的。大唐华创在研究怎样提高可利用率，所有集团内的风电分公司是不是也再考虑提高自己风机的可利用率呢？再往下延伸，是不是集团内就可以根据各个分公司的技术侧重点，建立起各个课题组，建立大唐的大数据系统、云端。把收集到的问题放在云端，全系统内有解决方案的分公司出售解决方案、研发专利。甚至还可以学习让吴晓波大为赞赏的让最烂行业之一的自行车行业焕发青春的700Bike公司。700Bike公司是典型地利用了互联网思维模式，把线下的产品做到了线上。让客户们提出自己产品的各种问题，然后把现有研发力量无法解决的技术难题放到互联网上，让全世界的技术人员为700Bike公司服务。为单一技术问题所付出的费用笔者认为肯定会比为解决这个技术难题而长期聘请技术团队的费用低。借用700Bike公司这一互联网思维，大唐华创是不是可以把难以解决的技术问题放到互联网上向各研究机构和研究院校公开招标，购买专利或者解决方案呢？
　　1.3 怎样利用现有技术人员对风机故障做减法
　　提高可利用率是各风机制造商主要研究的问题。那么在利用现有人员的情况下，怎么通过人员的再整合而不是投入更多的工资总额解决风机故障率，笔者认为也是在有限薪资条件下开发人才的一种方式。
　　在跟鲁能公司一位生产部主任交流时了解到，金风风机一个5MW的风场有33台风机，现场有一名项目经理和一到两名运维人员，金风的运维人员平均2-3天上一次风机维修故障。这样金风风机的可利用率基本都能达到98%以上。
　　朱日和风场是国内最早装机的风电场之一，在朱日和风场有着各厂家已经装机很久的风机。2010年笔者在朱日和风场工作时，业主跟说金风风机的故障也很多，差不多也是需要天天上风机维修。那么为什么在2016年的今天风机的可利用率提高这么多呢？这与金风公司强大的技术团队是分不开的，但这是目前第三梯队风电企业不具备的。但金风公司另一特点是自主研发，很多部件都是自己生产的。在长年的产品生产中基本已经把常见故障全部解决掉了。 　　从部件的可靠性上，能不能摆脱华创公司现有的流程，利用现有人员组成部件消缺小组，由研发、质量、现场调试人员和物资采购人员进行组合。物资采购人员利用大唐集团阳光采购平台或者其他互联网平台，公开发文招标。要求部件厂家不光为华创提供产品也要提供技术人员来到华创加入到部件消缺小组，利用部件厂家的人员技术优势对部件故障做减法，力争2-3年内做到跟金风风机一样的可利用率。这是不是在公司工资总额一定的情况下，利用改变公司研发采购流程而降低人力资源成本的一种可行性方案呢！
　　2 运维人员的绩效管理
　　在HR管理的六大模块中，绩效考核是最重要也是最难的课题。在学习人力资源二级管理师的时候，老师讲课还是参照西方工商管理教学的惯例“范例教学”。还是把大量成功企业的管理经验直接讲诉给学生。笔者认为在制定公司的HR管理方案时不应简单的把成功企业的管理经验直接照单全收。每个公司所处的历史时期和内在特点、结构不同，如果能直接移植那还会有倒闭的企业吗？所以接下来笔者还是利用HR管理里绩效考核常见的管理方法结合大唐华创的实际情况和自身的特点讨论华创在有限的薪资总额的情况下利用其他管理工具优化运维人员的绩效管理。
　　2.1 风电运维人员的特殊性
　　风机厂家的运维人员跟其他生产行业的售后服务人员工作性质有着极大的差别。不能单纯地理解为对一种产品的维修。风机厂家的运维人员有着需求数量巨大、工作条件艰苦、危险性高、需长期在现场工作、缺乏责任心对设备损害巨大等特点。这样招聘管理现场运维人员时就不能简单的参照其他行业售后服务人员的薪资标准，而是更多的向同行业进行比较。当然还要参考笔者所讲的利用企业优势量化薪资的情况。
　　2.1.1 岗位晋升
　　岗位晋升是除工资待遇外第二重要的指标。怎么利用好这一武器是现在大唐华创发展的现阶段需要着重研究的一项课题。工程运保部现场的运维人员的岗位有区域经理、项目经理、调试班长、高中低三级调试工、高中低三级维护工。抛开机械电气维护工之分外，主要有9级岗位。
　　接下来要论述的一个重点是，岗位晋升计划的阶段可持续性。华创现场运维人员的岗位可谓是一站式服务一步到位，通过一次定岗基本摧毁了岗位晋升计划，使现场运维人员失去晋升的希望，失去了这一强有力的武器。一下制定了6名区域经理在现有风场数来看已经完全饱和，项目经理知道通过努力工作已经很难向上晋升。那么回到问题的原点，我们在制定岗位时能不能根据员工的工作年限、工作能力、工作敬业度以及公司的订单产量先设定2名区域经理、2名区域副经理、计划每年再晋升一位区域副经理呢？向下延伸我们能不能利用9级岗位的延伸度，制定每年每个岗位向上的晋升计划呢？使每一位员工能够有更加具体的晋升期盼。然后辅之新的人员招聘，建立起岗位晋升的良性循环。
　　2.1.2 建立岗位的可循环性
　　那么肯定还有一个问题，就是那么过了3到4年高级岗位又饱和了呢？这就提出了储备干部这一概念，储备干部可以理解为古代的爵位。对于工作到一定年限，表现优异的员工可以纳入到储备干部系统中。再通过接下来要讲到绩效考核概念，把已经在管理岗位上不适合的员工淘汰下来，人员晋升优先考虑储备干部。这样再根据企业发展计划，制定新风场的岗位晋升计划，不断形成新的岗位生态循环。
　　2.2 现场运维人员绩效考核标准的制定
　　在华创运维风场的开始阶段，对现场员工的工作考核指标是风场每月使用备件的金额和风机停机天数。按使用备件金额的大小和风机停机的天数进行绩效考核。再辅之项目经理与区域经理对运维员工的直接评价。这样有个很大的问题就是，每月绩效考核的后几名都是朱日和、宁东、广灵等固定风场。因为风机备件的消耗跟风机使用年限、新机型的稳定性、风机的使用负荷密切相关。有时现场员工已经很努力地消缺，工作时长已经大大超过了其他老机型新运行的风场。但是仍然无法控制备件数量和风机停机天数。
　　所以运维人员的绩效考核重点是如何量化员工现场的工作量，综合考虑风机的停机原因和重大故障出现的因果，再加上项目经理与区域经理的直接评价，这样就可以更加全面、具体地建立绩效考核标准。
　　2.2.1 如何量化员工工作量
　　在现场四年多的工作中，发现频发的故障大概有20-30项。这些故障的处理时间基本是一定的，那么根据这些常见故障的难易程度制定成10-50分的标准。把需要经过思维分析，需要通过个人能力解决的特殊故障制定成50-100分的标准。如果处理故障时间较长可以相应的减少分数。把每天每次处理故障的分数加一起就是这名员工当日的绩效分数。
　　2.2.2 怎样统计员工工作量
　　目前华创公司已经初步建立了公司的云数据平台，但是目前还无法链接每个风场，无法看到每个风场实际故障处理时间。这样就需要项目经理区域经理先自行统计故障处理时间，然后由专人进行汇总。对于汇总上来的数据与业主进行抽查。因为业主也希望风机尽快修好，提高风机可利用率就是增加发电量，就能使业主的收入增加。所以业主在这方面和公司的利益是一致的，和业主核对的反馈应该也是可靠的。如果一经发现情况不实的现场，就要加大力度处罚，这样经过几轮抽查后可以大量避免现场统计不实的问题。
　　注 释
　　①北极星风电网公布的2016年风能企业春季招聘合集。
　　参 考 文 献
　　[1]王东岳.物演通论（第3版）.
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