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【摘 要】随着经济全球化的发展，科学技术日新月异，人们的消费结构和消费习惯也在不断地改变，传统的零售业面临着巨大的挑战，但德国阿尔迪依旧在当下保持着零售巨头的称号。论文对德国零售巨头阿尔迪的经营战略进行分析，并结合阿尔迪的经营策略为中国零售业提出建议和启示。
【Abstract】With the development of economic globalization， science and technology change with each passing day， people's consumption structure and consumption habits are constantly changing， the traditional retail industry is facing great challenges， but Germany ALDI still maintains the title of retail giant. This paper analyzes the business strategies of German retail giant ALDI， and provides suggestions and insights for the China's retail industry in combination with the business strategies of ALDI.
【关键词】阿尔迪;经营战略;企业转型
【Keywords】ALDI; business strategies; enterprise transformation
【中图分类号】F717.6;F272.3 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2021）01-0164-02
1 引言
1946年，在德国埃森市，阿尔布雷希特夫妇的两个儿子接管并改造了母亲所开的杂货店，自此阿尔迪品牌正式诞生。1960年，公司300多家门店被拆分为南北两个部分，分别由阿尔布莱希特兄弟两人经营。近年来，据阿尔迪官网，阿尔迪在全球17个国家共有10133家门店，拥有超过十万名员工。营业额约为675亿欧元，综合毛利率在19%左右，净利率约为2.5%，存货周转天数在24天左右。当下，全球消费迎来黄金时代，电子商务行业大有发展，在许多传统零售企业纷纷选择转型升级为“新零售”的大背景下，阿尔迪作为零售行业巨头，其能否适应当今不断变化的市场，并在新零售企业不断涌现的背景下不断完善自身的特色营销战略，在全球依旧保持零售超市的巨头地位，还有待时间的考验。但依照目前的结果来看，作为一家传统的连锁零售企业，在德勤发布的2018年年度零售力量报告中，阿尔迪凭借849亿美元的销售额紧随亚马逊和家得宝之后，排在全球第八位，这有效地证明了阿尔迪成功的经营结果。因此，本文根据数据调查与对相关资料的分析，首先基于一般性企业竞争战略对阿尔迪的经营特点从成本领先战略、差异化战略、集中战略三个角度进行剖析;其次结合当今经济全球化与阿尔迪的经营策略为我国零售业的发展提出建议和启示。
2 阿尔迪的经营战略
2.1 采用成本领先战略，降低成本，以廉取胜
首先，与沃尔玛上万平方米的“超级大卖场”不同，阿尔迪的门店一般营业面积多在500～800平方米。店铺装修崇尚俭朴，大部分商品均按照原包装的货物托盘在店内就地销售，这大大降低了门店装修和翻新的成本。
同时，阿尔迪也十分注重实用与效率。在阿尔迪，与其他超市有所不同的是，它为了提高结账速度，在自有商品的很多面上都打上了条码，例如，在一盒黄油上能够看到5个标签。
虽然阿尔迪店铺设计简单，卻并没影响其极佳的经营结果。据统计，2014年阿尔迪门店坪效接近1.8万美元/平方米，远远高于沃尔玛，是其坪效的2～3倍，并且远远高于同行业竞争者。
其次，与其他竞争者不同的是，阿尔迪一年支付的广告费用只占营业额的0.3%。它不仅不在大众媒介上做广告，而且连超市内外也没有巨幅广告牌。每周一期8开的《阿尔迪信息报》就是唯一的宣传方式。阿尔迪一直秉持着“从不提供不必要的服务”的态度，从而有效地控制了营销成本。
据毕马威测算，阿尔迪的人工成本仅占其营业收入的6%，这是因为阿尔迪的每家门店平均每店仅有4～5名员工，远低于普通超市平均每店15名员工的水平。
然而员工人均薪水高于同业，并且每个人都有充足的医疗保险，这使得阿尔迪在降低了员工流失比例的同时，也减少了培训费用，从而实现控制人工成本的目标。据统计，2016年阿尔迪的人效依然高达48.05万美元/人，约为沃尔玛的2.18倍多。
最后，精选SKU也是阿尔迪控制成本的核心策略。在阿尔迪，每种商品仅提供1～2个SKU，整体SKU为600～800，约为沃尔玛的百分之一。阿尔迪对于每种商品只选择2～3家品牌公司供货，以保证质量，压低货源价格。与沃尔玛进行对比，沃尔玛的单品采购规模仅为150万欧元，阿尔迪却高达5000万欧元，获得了比沃尔玛高出30倍的购买力。
采用单一大量采购的模式，形成的规模效应也增强了阿尔迪对上游供货商的议价权，可以保证以市场最低价采购最优质的商品。同时，物品种类少的另外一个好处就是节约大量的运输和仓储成本，加快了商品的流转，提高了资金周转率，从而从多方面到达控制采购成本的目的。
2.2 采用差异化战略，自有品牌，独特经营
阿尔迪自创始初期就自建加工工厂和开设食物加工厂，故在此基础上，阿尔迪创立了自有品牌。而这种自产自销部分产品的方式，不仅可以确保货源和货物品质的稳定性，同时，也提高了毛利率水平，加快商品流转。
同时，阿尔迪采用个性化经营的战略以及推广对策，设计了一些与竞争对手不同的经营品牌，在市场上能够提供有明显区别的产品，这样可以避免了与其他零售商的直接竞争，创造了排他性。
在营销策略上，阿尔迪坚持着“尽一切可能为顾客省钱”的原则，堪称业界良心。例如，在阿尔迪，只要价格尾数是0.05～0.09马克的商品，就会按照0.05马克收款，而价格尾数是0～0.04马克的商品，就不收尾款数。
除此之外，在阿尔迪，为了保障消费能力比较低的消费者的利益，压低价格就是促销的唯一途径。这种以消费者需求为导向的销售策略，为阿尔迪带来许多忠实的消费者，也使给阿尔迪的收益最大化。
2.3 采用集中化战略，定位精准，目标明确
阿尔迪基于对当前欧洲人口的比例进行分析，并设定了以中低收入的工薪阶层、无固定收入居民、退休的老年人、大学生和外籍工人为目标消费者。因此，为了有利于更好将目标用户覆盖，阿尔迪将大部分的加盟商铺选址设在市中心居民区、各个小城镇、外来务工人员居住区以及大学城附近。
关于商品种类的选择，与其他竞争者的全覆盖的商品品类不同，阿尔迪专注于价格弹性较高的特定品类。据统计，从阿尔迪超市的商品构成来看，食品杂货品类数为293种，占比50%，生鲜品类数为209种，占比36%，非食品品类数为82种，占比14%。这是因为食品杂货、蔬菜水果等品类在市场中往往呈现完全竞争和需求价格弹性较高的特点，而阿尔迪也认为这样的商品可以带来最大收益。
3 阿尔迪对中国零售业的启示
首先，阿尔迪之所以能够有效地控制采购成本，是因为其始终坚持自有品牌的建设。因此，通过自有品牌建设可以很好地帮助我国零售业解决目前存在的經营成本高、品牌竞争激烈的问题，从而实现减少经营成本、缓解竞争压力的目的，同时，可以实现创新化经营，提升差异化以及品牌竞争力。
其次，阿尔迪一直坚持零售的本质是为消费者提供物美价廉的商品，坚持“一生只放一只羊”的原则。即使在当下，以大数据和人工智能为代表的新技术不断运用到零售业中，但是这些技术本身不会改变零售业的本质，所以各个企业应该认清商业的本质，秉持以消费者为导向的原则，为顾客创造价值，提供更好的购物体验。
最后，从阿尔迪可以一直保持着低价的经营模式来看，具有完整的供应链系统的重要性不容置疑。同时，保证高质量就需要良好的供应链管理能力，而阿尔迪无论是其生产环节还是流通环节的高效，都不断保证了高质量的产品生产，同时，也提高了其竞争力。因此，当今我国零售业也要通过线上下资源的结合，整合管理供应链，降低成本，不断升级经营模式，提高自身企业的竞争力。
4 结语
在当前消费升级的环境下，一些传统零售业如家乐福、沃尔玛、华润万家在新零售这些异军突起的商业形态的冲击下受到巨大影响，而各个新零售企业也面临着同行竞争激烈等不同程度的问题，并且整个零售业其还面临着经营成本增加以及科学技术的创新带来的冲击和挑战。
但是危中有机，我国零售业可以积极学习阿尔迪带来的宝贵发展经验与启示，最终使传统零售业抓住机遇并实现企业转型，为其发展提供助力。整体来说，零售业需要不断适应市场发展，根据自身实际情况选择最适合的方式发展，以满足消费者的需求，达成双赢的局面。
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