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安装工程类企业采购管理现状分析及改进措施探讨

来源:用户上传      作者:杨昕睿

  【摘 要】随着“新基建”时代的到来,安装工程类企业迎来发展新契机。论文全面分析了安装工程类企业采购管理的现状,发现其存在采购管理模式滞后、供应商管理薄弱、成本管控缺乏等问题,结合当前企业数字化转型升级的热潮,提出应当构建数字化采购管理体系应用于采购管理、供应商管理和产品库存管理,并总结了对应保障措施。
  【关键词】安装工程企业;采购管理;数字化采购;供应商管理
  【中图分类号】F274;F426 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069(2022)05-0095-04
  1 引言
  党的十九大后,正式宣告我国由高速增长阶段转变为高质量发展阶段,将全面加强基础设施建设,构建现代化基础设计体系[1],推动新型基础设施建设(简称“新基建”)为未来新发展格局的关键所在[2]。2022年财政部新增发放3.6万亿专项债,加快“新基建”,提升传统基建水平,这意味着自2008年后,即将迎来又一次大规模“新基建”,因此,与建筑业和制造业息息相关的安装工程类企业即将迎来发展的新契机。
  本文的研究对象是安装工程类企业,属于建筑业和制造业相结合的复合型企业,主营建筑相关产品、机电产品、工程材料等,如空调、新风设备,并提供建筑安装及售后服务。随着基础设施建设的深化,该类企业已形成较为完善的供应链管理体系,有效降低了运营成本,一定程度上提升了企业的整体运营效率并增强了企业的核心竞争力。然而,现阶段随着高效生产、降本增效的不断深化推进,安装工程类企业采购管理方面的不足也日益显现,尤其在2022年上半年上海疫情的影响下,全国安装工程类企业的生产、经营、物流、仓储均受到一定程度的影响,疫情在未来一段时间仍可能对行业经营产生影响。如何有效降低供应链风险,是安装工程类企业亟待解决的问题。采购管理是该类安装工程企业供应链管理的重点,也是企业生产经营管理的核心,它包含了采购组织的建立和优化、供应商的关系管理、运输关系管理及与采购活动相关领域的管理等[3]。因此,安装工程类企业更应该重视采购管理的相关工作,融合现代化的信息技术,不断进行管理模式的创新[4],推动安装工程类企业采购工作与物资供应的稳定良性发展,进而提升供应链整w效益,迎接即将到来的大规模“新基建”。
  2 安装工程类企业采购管理现状分析
  采购管理是企业以最高效率和最低成本,以满足自身经营活动需要为目的,对包括供应商、原材料、采购人员、采购组织结构等一切相关因素进行计划、实施、控制和改进的过程[5]。安装工程类企业需要做到适应新要求和新变化,遵循“改革创新、采管分离、集中高效、分步实施”的采购管理目标[6],加强对电子化采购的利用,综合全面考察供应商的资质资格,遵循物资采购的四条原则,即质量第一、价格最优、服务最好、信誉最佳。目前安装工程类企业的问题主要体现在采购管理模式、供应商管理和成本控制3个方面。
  2.1 采购管理模式滞后
  2.1.1 采购组织管理混乱
  安装工程类企业涉及建筑业、制造业、电气行业等,常出现安装承包项目繁多、种类各异、地域差距大的现象,但是公司并没有设计合理的集中采购方案。集中采购即通过全局的统筹策划,统一标准、制度来对企业进行控制管理,分散多批次的采购方式增加了采购成本。
  2.1.2 采购质量良莠不齐
  在采购供应中,有的单位不对供应商进行资信分析、评估,而是凭领导或少数人的意志办事,不问质量、不看产品合格证随便采购,造成采购供应的物资不符合质量标准,使工程埋下隐患。
  2.1.3 采购运作流程滞后
  随着项目物资采购供应的放开,多数单位不是集中采购供应,而是把采购权下放到基层,形成了层层采购,采购流程滞后,从而对物资采购供应失去了控制。部分安装工程类企业的采购流程较为被动,往往在项目确定之后才开始实施采购,没有将采购这一计划上升到战略层面,缺乏事前规划,而周期性的集中采购有利于议价,因此企业会丧失议价优势,不利于压缩采购成本。
  2.2 供应商管理薄弱
  2.2.1 供应商考核形式化严重
  安装工程类的企业供应商数量繁多,不易统一管理,对供应商的需求往往根据项目而定,在项目合作前的招投标筛选供应商阶段,对供应商的评价考核体系较为薄弱,形式化严重,对供应商的绩效考核指标不够具体,由于项目间差别较大,因此考核供应商的指标针对性较差,无法科学客观地对供应商进行评价,企业难以发挥资源配置的优势。在项目合作后,对往期合作供应商疏于管理,缺乏严密的准入制度和定期评估制度。
  2.2.2 供应商选择不科学
  安装工程类企业的供应商往往视具体项目而定,采购的主导权在项目经理手上,因此供应商的选择决定权往往为项目经理所包揽,“一言堂”现象时有发生,供应商选择缺乏客观公正的监督机制,项目间各自为战选择供应商的局面导致公司进行供应商管理难度加大,难以形成与供应商的战略合作伙伴关系,难以降低采购的成本。
  2.3 成本管控缺乏系统性
  2.3.1 成本控制力较差
  由于各个分公司采购的时间及需求不统一,各项目各自为营,高度自治,公司层面缺乏统一汇总的部门,造成从整个公司层面无法有效地控制需求及项目成本,少量多次的采购方式使得采购成本攀升。另外,采购原材料时,没有考虑到市场价格波动对于公司采购成本的冲击,这就造成了公司很难核算原材料采购价格,降低了企业对成本的控制能力。
  2.3.2 采购成本管理缺乏系统思考
  在安装工程类企业的采购成本管理中,缺乏系统思考,成本管理的广度和深度有待加强。在成本管理的广度上,安装工程类企业普遍关注重点为价格高低,而未全面从采购物资的全生命周期考虑。全生命周期成本(Life Cycle Cost,简称LCC)包含了采购成本、制造成本、使用成本、维修保养成本和废弃处置成本,由于考虑废弃处置成本较少,导致企业在全生命周期成本理念视角下采购成本反而偏高,与双碳政策下的绿色采购理念背道而驰[7]。在成本管理的深度上,安装工程类企业的采购成本管理未扩充到产品设计开发阶段和库存管理阶段,多品种、小批量的采购无疑增加了采购管理的库存管理成本和损耗成本。

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