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论新时代出版发行机构的转型发展

作者:未知

  摘要:新时代,出版发行行业在产业发展趋势上体现出数字化、资本化、规模化的特点,在产业链条商业模式上体现出上下游产业趋同的特点,在产业核心竞争力上体现出融合发展的特点。未来的新华书店,是城市的文化名片、读者的精神家园,是全民阅读中心、文化产品的展示中心、文化的交流中心、学习教育中心,卖的不仅是图书,更多的是以图书为中心的服务。新华书店的转型需要“+互联网”,需要在线、互动、联网,更需要与全国各地新华书店一起“互联网+”或“+互联网”。
  关键词:新时代;新华书店;改革;发展
  作为党直接创建和领导的出版发行机构,新华书店1937年4月在革命圣地延安诞生,至今已经走过82年的光辉历程。82年来,新华书店始终伴随着党和人民的文化事业一路砥砺前行,不断发展壮大,从延安的一间窑洞到今天遍布全国的1.2万个实体门店,从初创时期的寥寥数人到今天的13万新华人,从手工作坊到今天成为世界知名的文化品牌,累计发行图书数以万亿计,年销售总额超千亿元,影响力辐射海内外。新华书店从无到有,从小到大,以宣传党的方针、政策为己任,努力传播科学知识与进步理论,为党和国家各项事业的发展起到了文化传播与精神引领的重要作用。
  新华书店是社会主义出版事业和文化事业建设的亲历者、参与者和见证者,始终立足产业变化、满足读者需求,书写了一部中国文化企业的革命史、创业史、奋斗史和改革发展史。在中国特色社会主义进入新时代的今天,在互联网已经融入每一个人的工作与生活的今天,新华书店应有怎样的发展新思路,成为我们不得不认真思考的问题。
  一、新华书店总店近年改革转型实践
  新华书店总店的长远发展目标是努力成为传播社会主义先进文化的重要阵地,引领和促进中国发行产业转型发展的重要力量,具有创新能力和可持续发展能力的现代企业。近五年来,新华书店总店围绕这一发展目标,坚持以创新为动力,以融合促发展,围绕“盘活存量资产,推进产业转型”做文章,在服务行业转型升级等方面进行了有益的探索和实践,经济效益和社会效益都取得了一些成效,营业收入、利润连续五年实现两位数增长,初步形成了新华文创科技园、新华书店网上商城、全国大中专教材网络釆选系统、国际文化传播平台、“新华+”文创产品研发与推广平台、新华资本运营平台等“一园区五平台”的发展新格局。
  一是“文化+资产+资本”融合,盘活存量资产,建设新华文创科技园。新华书店总店曾经是世界最大的图书批发商,最繁荣的时候全国出版社出版的图书基本上都是新华书店总店在北京市西城区北礼士路135号院发送往全国各地新华书店。随着出版社自办发行和物流方式的变化,新华书店总店传统的图书总批销业务于2008年歇业,135号院库房的功能也应随之变化。我们经过广泛调研,通过盘活存量资产的方式,把当年的库房变成了新华文创科技园,定位于打造一流的“文化+金融+科技”园区,整体釆用的是现代中式风格,体现中国气派、中国风格,一批文化金融科技企业入驻园区,为总店转型发展打下了基础。
  二是“线上+线下”融合,新华书店网上商城成功上线运营。新华书店网上商城由总店发起,联合全国各省市新华书店,以资本为纽带,以技术为支撑,努力链接全国12,000家实体门店、585家出版机构、3,000家公共图书馆,打造线上线下产业融合发展平台、全民阅读推广平台、文化产品垂直电商平台和出版物大数据运营平台。2018年4月23日网上商城正式上线,全国30家省市新华书店第一轮投资完成工商登记,到2108年底,全国20家省市新华书店实现业务系统与平台对接。
  新华书店网上商城大力推进产业融合发展,以出版物为中心,适度拓展大文化产品,努力成为专业的文化产品垂直电商平台。大力推进线上线下融合、产业与市场融合、文化和技术融合。平台对接全国新华书店实体门店和图书馆之后,将实现“馆网融合”,图书馆可以通过这个平台实现网上釆购;读者可以通过新华书店网上商城找书借阅。出版社将来在网上商城每家一个独立营销频道,当出版社拿到了书号、有了定价的时候,把图书信息自动上传到网上商城,全国12,000家实体门店、全国3,000家公共图书馆就可以适时看到出版社的征订信息并根据市场情况提交订单,出版社就可以实现按需印刷,解决产业链信息孤岛问题,实现出版供给侧改革。
  三是“互联网+文化+教育”融合,建设全国大中专教材网络釆选系统。全国大中专教材网络釆选系统以互联网、移动互联网、云计算和大数据技术为基础,在教材作者、编者、师生读者之间,架起教材出版、釆购、发行的数字化、网络化桥梁,打造基于教材的B2B2C的“知识服务闭环系统”和“教材服务开放生态”。
  新华书店总店从1978年开始就编辑发行《全国大中专教学用书汇编》,汇集了全国90%的出版社教材信息。在数字化时代,新华书店总店把传统的纸制教材目录做成数据库,把数据库和大学教务管理系统对接,把教材信息直接发到学生的移动终端,学生直接付费下单,再由每个省市教材经销商把教材直接送给学生。平台2017年5月上线,到2018年底,全國已经有217所高校确定使用教材釆选系统,有52家教材经销商通过教材釆选系统服务高校教材征订釆购。通过釆选系统,总店开拓了与院校、出版社、经销商及其他文化企业之间的合作,共同推进中高等教育教材资源数字化及教材釆选信息化建设。
  四是“互联网+传统媒体”融合,建设国际文化传播平台。新华书店总店2016年6月创办了《国际出版周报》、国际出版网和国际出版企业高层论坛。国际企业高层论坛到2018年已经举行四届,全世界有14个国家,200多位嘉宾参加第四届论坛,被与会海外嘉宾称为“BIBF”期间最好的论坛,已经成为国际出版企业合作交流的重要平台。《国际出版周报》建立了包括一批国际出版人在内的100名海外专家作者库,成为中国出版人了解世界出版产业发展趋势的重要信息平台,也是海外出版人了解中国出版业的窗口。   五是“品牌+文化+文创产品”融合,打造“新华+”文创产品研发与推广平台。诗书酒茶皆文化,新华书店总店所属新华维邦文化资产管理公司联合钓鱼台国宾酒业公司开发了系列文创酒产品,联合云南著名的茶叶生产商推出了新华系列茶,与商务印书馆联合开发了新华书礼,与故宫博物院设计团队开发新华1937等,市场反响良好。我们将立足基层新华书店,研发、推广一批“新华+”文创产品,努力做到一县一个品牌,即一县一个书店,提供一种以上的具有当地特色的品牌文创商品,带动各地特色产品和新华品牌的相融发展。
  六是“资本+文化+品牌”融合,建设新华资本运营平台。新华书店总店联合易程高科等社会资本发起设立了基金管理公司新华文创投资管理公司,2018年9月完成了基金资格管理备案,希望用资本和文化对接推动新的发展。
  新华书店总店近年来大力推进经营性业务公司化运营,上述平台分别由不同的公司经营,创新了体制机制,引进了一批人才,经营效果总体较好。新华书店网上商城入选中宣部主题出版物营销平台,和全国大中专教材网络釆选系统均得到国有资本经营预算资金支持,发展前景光明。
  二、新时代出版发行产业的新特点
  由新华书店总店近年来的实践特别是其他优秀出版發行企业的发展路径可以看出,出版发行行业在产业发展趋势上体现出数字化、资本化、规模化的特点,在产业链条商业模式上体现出上下游产业趋同的特点,在产业核心竞争力上体现出融合发展的特点。
  数字化。出版发行产业是互联网应用较早的行业,数字化是出版发行产业互联网应用最重要的抓手。从管理信息化到产品数字化、资源数据化,本质上都是随着互联网技术的发展而变化,管理信息自动化是数字化的基础,产品数字化是产业转型基础,数据化是实现数字产品商业价值的基础。尽管出版企业是与新技术、新科技最接近的产业,但是我们也应该看到,出版发行产业中的数字化水平或者说互联网技术的应用水平差距较大,部分企业仍然停留在管理信息化的建设阶段。
  资本化。现代企业发展史是科技的发展史,也是资本的发展史。资本运作已经成为现代出版企业迅速成长的关键力量,出版业在产品、市场、人才、品牌竞争的同时,兴起了资本、制度和数字化的竞争。
  中国出版发行企业资本化的历程则是出版发行产业体制改革的结果,大体上经历了治理公司化、运营资本化、资产证券化三个阶段,从企业形态或治理结构发展方向来说,首先是治理公司化。出版发行单位从事业体制企业化管理,到2002年文化体制改革,就是希望把出版发行单位建设成为现代公司制企业,打造合格的市场主体,股东承担有限责任。转企改制的下一步就是股份制改造,不管是股权融资,还是产业链条中的兼并重组、项目投资,资本运营会成为出版发行单位的常态。资产的证券化是资本运营市场化的较高阶段,上市融资已经成为出版发行企业重要的发展战略。
  规模化。现代企业竞争没有一定的市场规模就没有竞争力、没有话语权。出版发行企业也不例外,都希望又大又强,规模化既是大多数出版发行集团的发展战略也是其追求的目标。从出版发行企业的实践来看,大体上是通过产业多元化、渠道集约化、存量创新化来实现规模化发展。规模化首先是产业的多元化。我们很难讲,出版社就是一个编书的企业,书店就是一个卖书的企业,在新华书店系统,没有一个新华书店的营业收入全部是来源于卖书。在专业化基础上的适当多元,已经成为文化企业经营的常态。组建出版发行集团,或企业内的业务重组则是用集约化的方式实现规模化。将存量的资产创新化运营既是多元化最直接的路径,也是最安全的方法。
  业务模式趋同。从产业上下游看,业务模式趋同越来越明显,从50年代开始的编印发专业化分工的边界在今天已经越来越模糊。出版物标准共享、渠道共享、信息共享、运营平台共享让产业上下游越来越近,你中有我、我中有你,特别是出版社、书店、图书馆之间几无距离。在自办发行、互联网的大背景下,开实体店、网上旗舰店,甚至微信、抖音都成为出版社卖书的平台,把书店能做的事情都做了。而书店的环境越来越好,读者更愿意在书店里点上一杯咖啡,选上一本自己喜欢的书度过一个洒满阳光的下午,各种特色书店越来越像图书馆。图书馆和新华书店之间的融合也越来越密切,“你读书我买单”成为中国出版业为读者服务、促进全民阅读的亮点之一,让外国同行艳羡。新华书店的商业模式和图书馆的服务模式在出版物管理标准统一且实现读者信息共享时,如果再有一个连接新华书店和图书馆的共同平台,对于读者来说,去书店和去图书馆看书将不会有什么不同。
  融合发展。融合发展是建立文化产业核心竞争力的抓手。新华书店可以通过线上线下的融合发展盘活存量,实现增量,一旦实施,将实现产业跨越式发展;出版社内容和技术的融合实现了产品的多样性、传播的精准性、消费的互动性,同时又推动了文化、资本和科技的融合。我们应该看到,文化企业的快速发展是建立在资本和科技双轮驱动的基础上的。
  三、当前新华书店发展中遇到的主要问题
  1.互联网科技对实体书店所带来的影响
  互联网、数字化是传统行业的掘墓者。互联网的冲击引起大批实体店的倒闭潮,非独中国,亦非独图书发行业。互联网对实体书店所带来的冲击,主要是营销模式、产品形态的变化和产业上下游的信息不对称。
  一是互联网的营销模式对实体书店的冲击。数据证明网上销售一直在增长,实体书店的销售开始出现负增长。网上购物给消费者提供了海量的商品、轻松的比选、足不出户享受服务的消费体验,加之以各种类型的促销方式,让消费者已经无法不青睐网上购物。综合电商平台大多数是将图书作为引流商品,通过销售非图商品实现盈利,网上图书销售折扣平均比实体书店大体要低近30%,实体书店的店面、人员等运营成本相对较高,在价格上无竞争优势。
  二是互联网模式下的产品形态变化的影响。传统的实体书店在纸质出版物营销方面有一定优势,可以为读者提供现场体验感,品味书香。但是面对电子书、数据库、音频、视频、有声书等非纸质产品形态,实体书店还没有找到自己的竞争优势。   三是产业链条中的信息孤岛。出版产业链条的上下游中的出版社、书店、图书馆是各自独立的,出版社不知道书发出去后在各个书店里有多少库存、不知道书卖给谁、不知道读者阅读的偏好;书店不知道出版社在策划什么样的重大选题、不知道对细分市场该釆用什么样的营销方式、不知道该如何将读者的诉求反馈给出版机构;图书馆则不知道出版社出版的最新图书信息、不知道釆购的馆藏书是不是读者最希望看到的书。信息孤岛所带来的信息不对称在互联网时代,隐藏着更大的产业风险,特别是出版和发行,不解决信息孤岛问题就很难实现出版供给侧改革。
  2.体制机制还需要进一步深化改革
  文化体制改革催生了一批出版发行集团,激发了产业的生产力和竞争活力,产品供给极大丰富,出版发行企业总体上实现了快速发展。但是我们也要看到,竞争有序的市场机制在部分地方演变成了区域封锁割据,在个别出版和新华书店合一的集团中,本集团的出版物,在本地新华书店上架和销售,会成为考核、考量的一个指标。销售渠道区域割裂导致出版物产品很难形成充分的市场化竞争①。
  3.对出版发行企业的市场主体地位的科学评价还需要进一步研究探索
  出版社和新华书店首先是党领导下的文化机构,其次才是市场主体,要正确处理好社会效益和经济效益的关系,在考核的时候要考虑社会效益和经济效益两个效益,特别是社会效益优先。如果只用市场化的标准评价文化企业,可能会偏离办社办店的宗旨,但是没有市场化的机制,激活文化企业的生产经营活力也会存在问题。
  四、新时代新华书店发展新思路
  1.新的定位
  新華书店的传统业务是卖书。在新时代,我们理解应该是卖服务。基于此,新华书店在新时代主要建设“四个中心”,首先是全民阅读中心,新华书店是一个读书的地方,是一个城市中图书品种最全、新书最多、阅读环境最好的读者之家;其次是文化交流中心,图书是最重要的文化载体,书店是非常好的文化交流中心,读者和作者的见面会、交流会没有比在书店里举行更合适的地方了。再次是文化产品的展示中心,图书是思想的一种表现形式,由图书内容衍生的相关产品展示的最好地方就是图书旁边的书架上。最后是学习教育中心,读书本身就是学习,书店就是最好的教室。书店联合出版机构开展各种讲座,结合主题出版开展新华教育、新华课堂,可以学习各种新知识。未来的新华书店,是城市的文化名片、读者的精神家园,是全民阅读中心、文化产品的展示中心、文化的交流中心、学习教育中心,这是我们对新时代新华书店的定位。
  2.经营理念
  新的时代,新华书店的经营理念有一些是不变的,有一些是与时俱进的。不变的是坚持传播先进文化、坚持读者至上;变化的是融合创新,“四个中心”的定位本身就是融合创新的体现;变化的是更多合作,新华书店给产业提供的是一个平台,在这个平台中,越来越多的出版社、作者、读者和新华书店相交相融。基于此,新时代新华书店的经营理念可以总结为“坚持传播先进文化、坚持读者至上、坚持融合创新、坚持合作共进、坚持数据驱动”。
  3.发展思路
  互联网利用技术把所有人、所有事情在任何时间、任何地点都联结在一起,在线、互联、互动是传统企业走向互联网化必经的步骤。互联网上所有的交流都可做到双向、实时。与同类企业协同、与上下游进行新的组合以及似乎不搭界的服务混搭,这些机会只有在联网之后才会发生。②新华书店的转型需要“+互联网”,需要在线、互动、联网,更需要与全国各地新华书店一起“互联网+”或“+互联网”。相交相融不是物理的相交相融,过去说“+”是“相拥”,是彼此间的联系,在新时代,“+”是“相融”,是彼此间的融合。
  一是要融合品牌。要把新华书店品牌融到互联网当中去,作响网上新华书店品牌。新华书店是有着82年光荣历史的“老字号”,是中国驰名商标,是几代人的精神家园,为党的宣传事业,为满足全国人民精神文化需求做出了卓越贡献,在广大读者心目中具有特殊的影响力与文化情感。我们的产业转型不是去“新华书店”化,而是要借助互联网的翅膀,让“新华书店”这一品牌更亮,让深藏在读书人心中的情怀在互联网上得到更好的释放。
  二是要建设统一的互联网平台,集中体现全国统一的新华书店网上品牌。当每一个省的新华书店在互联网上各自为政时,“新华书店”就会离读者渐行渐远。可以说,没有统一平台,就不会有网上的新华书店品牌。尽管一些省市新华书店在互联网经营上大力布局,但由于互联网无地域局限、市场分散及自身的运营特点等原因,难以实现可持续发展。在全民进入互联网时代,各地新华书店渴望再度联合,共建互联网营销平台,共同应对互联网时代的转型需求,盘活存量资源,利用科技创新和市场机制实现转型发展,共建平台不仅能够实现资源整合,形成市场竞争力,而且构建统一的信息平台、营销平台、资金支付平台和物流配送平台,相对于各省建立独立网上发行平台而言,不仅可以打通信息孤岛,而且将大大节约成本费用,实现经营效益。
  三是要融合资源。全国新华书店具有完善的出版物“进销存退”体系,更拥有遍布全国的地面实体店12,000多家,具备天然的线下营销优势。用互联网把这些资源链接建立统一的电子商务平台,通过O2O的商业模式,既可集中发挥互联网营销的便捷、及时、低成本的特点,又可盘活新华书店的地面实体店资源,实现线上线下融合发展,此涨彼涨,是任何一个其他的行业或企业都将无法比拟的。
  四是要融合资本。由于各种原因,目前全国新华书店虽仍被称之为一个系统,但早已打破了系统协调、统一经营的优势,形成了以省为界、割据竞争、重
  复建设的不利于行业发展的产业格局。总店和各省店分属中央和地方领导,自身很难决定再重组为全国统一的机构。③当前最有可能尽快实现全国新华书店再度联合的方式,就是按照市场机制,以资本为纽带,以现代公司治理结构和产权制度共建统一的互联网联合发行平台。
  出版物发行业没有了传统意义上的总经销与总批发,但并不意味着发行领域可以各自为政,不需要产业的相对集中与规模化、集约化发展。整合新华书店现有资源,发挥新华书店渠道优势,不仅是经济的、可行的,而且能够打破地区封锁,实现跨地区经营,重振新华书店的雄风,光大新华书店的品牌,实现国有文化企业发展“渠道优先”的战略布局,互联网、大数据为实现这一构想提供了可能。而新华书店总店无疑要为这种可能再度承担起历史的使命,勇于担当,“要在全国发行行业起引领作用”④。
  注释:
  ①“支离破碎”的文化传播渠道需要重建统一体系。相对于较为完备的内容生产体系而言,文化传播渠道显得“支离破碎”、有系无统、不够完整。在图书发行渠道上,过去的新华书店系统是一个完整的体系,但这些年被肢解了,特别是随着各地组建省级出版发行集团公司,新华书店一般都变成了出版集团公司的附属物,其首要任务是优先发行本版图书。从文化产业体系的完整性看,文化传播渠道无疑是“短板”或“短腿”,在国有文化企业发展的战略布局上,应该倡导“渠道优先”,把文化传播渠道建设放在更加突出的位置,打破地区封锁,实行跨地区经营。(高书生:“我国文化产业发展的总体状况和主要特征”,经济与管理,2015,29(3):5-16.)。
  ②参见曾鸣.传统企业走向互联网址的三个步骤[ETB/OL].http://www.sohu.com/a/21180724-125559.
  ③1949年10月3日—19日,中央宣传部出版委员会在北京召开全国新华书店出版工作会议,会议做出《关于统一全国新华书店的决定》。
  ④中宣部副部长,时任国家新闻出版广电总局党组书记蒋建国同志2014年4月2日在“新华书店总店2014年度工作报告”上的批示。
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