浅谈通信建设工程项目中的风险应对策略

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　　摘 要：中国的通信产业从20世纪80年代末开始逐渐进入现代化发展时期。对通信建设工程中的各类风险以及应对策略的研究，有助于管理者增强风险管理意识并且合理应对可能出现的风险问题，提升工程质量从而保证我国通信产业的持续健康发展。
　　关键词：通信建设工程项目;风险应对;策略
　　通信行业是既属于高科技产业同时也具有高风险的行业。通信网络建设工程项目一般都具有建设工期紧、难度高而且公众的感知度高的特性。由于通信技术的不断进步，技术更新的周期大大缩短。无论是企业还是个人无时无刻不在使用着通信资源，通信网络稍有故障发生，也会在第一时间内被公众所察觉，这就对通信工程建设的质量提出了更高的要求。因此在通信类的工程项目中的风险管理就显得格外重要。
　　一、风险的概念
　　谈到风险，人们首先可能会想到危险、损失、伤害等负面的内容。实际上这其中有一定的差别，简单来说“危险”强调了后果，“风险”强调了不确定性。目前普遍认可的风险的定义是：实际结果与预期目标之间的差异程度。差异的程度越大，风险也就越大;反之亦然。通常只要一个事物存在就可能会面临风险，所不同的是风险的大小是否足以对事物产生影响，以及这种影响是不是会改变事物的运行、发展或对事物造成损害。而工程项目中的风险与通常意义上的风险有些区别，主要是指工程项目在设计、实施、建设以及移交运行等各个环节中可能遭受的风险。这一切也可以概括为工程项目中各项工作预期的目标与实际结果间的差异。工程项目风险可以按照不同的标准来进行分类。
　　二、工程项目的风险应对方式
　　1.风险规避
　　风险规避是指通过改变工程项目计划来消除风险或者消除风险产生的条件。从某种意义上来说，风险规避是最为理想的消除风险影响的方法。任何工程项目在实施过程中都必定会出现风险，没有风险的项目并不存在，而且不是所有的风险都可以被消除。但是，通过事先的风险识别、评估并且采取一些合理的风险规避手段，可以消除某些特定的风险发生的条件从而规避风险造成损失。根据风险规避的目的，可知风险规避的方式有两种：规避风险发生的几率;规避风险发生后造成的损失。
　　2.风险缓解
　　风险缓解顾名思义就是减轻风险，包含两方面的内容：减少风险发生的概率，即预防可能出现的损失;将风险事故发生的损失降低到可接受的范围。与风险转嫁类似，风险缓解也并不能消除风险。风险缓解的具体操作需要根据工程项目的实际情况来安排。对于已经明确的风险，需要有针对性地采取措施加以控制。例如，在设备到货已经出现延迟的情况下，首先可以通过优先保证重点节点的供货、减少开工节点数量和工程队数量等措施来缓解供货的压力，同时应组织力量协调生产部门加快设备的生产以保证后续供货和整个工程的进度要求。对于尚未明确的风险，需要先进行详尽的风险分析和评估，否则无法采取相应的措施。
　　3.风险接受
　　风险接受是一种主动承担风险后果的风险应对措施。在某些情况下，项目管理的核心组织在评估了当前出现的某种风险后，会决定接受风险造成的后果而不采取缓解、消除等方法来应对。风险接受可以是主动也可以是被动的。主动的风险接受是指在充分识别风险及其损失后，项目管理人决定主动接受风险造成的后果。而被动的风险接受是指不得不接受的一种情况，这往往是风险识别不充分或者风险应急机制的不完善造成的结果，项目管理人应该极力避免这种情况的发生。总的来说风险接受属于较为消极的一种风险应对策略。
　　三、通信建设工程中常见风险的应对策略
　　1.缺货或到货延误引起风险的应对措施
　　在项目初期，如果预见准时到货的风险较大并且是由于工期安排原因造成的，本文建议采用的应对方法要点如下：尽早获得公司高层或项目组高层的支持，力争使工厂尽早备货或提前发货。采取“重要节点优先供货”和“先紧后松”的原则合理控制开工节点数，尽可能为生产和到货争取一些时间。“先紧后松”是指在工程开始实施阶段供货相对紧张的情况下要周密计划分清主次，满足最迫切的需求。这样当工程逐渐步入正轨以后就会有一个比较宽松的环境来进一步展开。
　　2.应对由于频繁变更引起的风险
　　考虑到变更的合理性和用户的满意度等因素，项目执行过程中既不能一味拒绝用户的变更请求，也不能过于迁就用户。建立需求变更管理制度的目的不是为了避免变更的发生，而是尽可能的使变更操作更加合理和有序。变更管理制度的要点如下：1）建立变更申请审批流程。流程应尽早提出，这样既能够使变更要求的提出更加规范化合理化，同时也能留下相关文件便于问题的归档和追踪。2）根据变更操作产生的影响和范围进行分级处理。对于值得商榷的或者有待论证的请求，应安排每周（或者每月）例会进行讨论后审批执行。并且最好能够安排专人作为接口，定期了解用户的变更需求，反馈给项目团队。以期尽早发现问题，避免用户直接指挥一线人员操作的现象发生。
　　3.应对人力资源不足造成的风险
　　通常每个发包单位都有针对外协人员资质的考核制度。比较普遍的做法是每年考核两次。考核结果合格的工程人员发给相应的资质证书，用以证明该工程师的相关技术能力及参与工程实施的资格。外协单位中具备通过资质认证的人员数量达到一定标准才能参与外包工程的竞标。在进行评标时，根据工程的各方面要求以及各家工程公司的各方面素质进行综合考评，从中选出最符合项目实际需求的公司。另外，在考虑工程公司技术能力和人员规模的同时也应了解该工程公司的项目背景。
　　四、结语
　　综上，目前在国内，全面的风险管理已经成为电信、金融等高风险行业研究的热点问题之一，这也是企业保持自身竞争优势的手段。从国内工程项目风险管理的总体趋势来看，客观、科学、动态、完善的全面风险管理体系将是未来的主要发展方向。
　　参考文献：
　　[1] 陆璐.通信工程项目风险分析与管理[J].北京邮电大学，硕士学位论文，2008年11期.
　　[2] 孙毅.通信工程项目风险评估[J].项目管理技术，2008年12期.
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