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人才支撑 国际竞争力

作者: 陈斯毅 孙宏英

  总部设在深圳的富士康科技集团是目前全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产厂商,该集团连续五年入选美国商业周刊发布的全球信息公司100大排行榜,2002年中国大陆出口200强第1名,2003年大陆出口创汇超过7.5亿美元。
  富士康科技集团之所以具有较强的国际竞争力,主要归因于其实施的企业人才战略。据调查,集团创建之初就确立了挑战21世纪的“人才本土化,人才科技化、人才国际化”的开发战略。
  
  四大“才”字战略
  
  富士康科技集团在发展过程中坚持人才引进和内部培养并重的方针。特别重视在企业内部培养人才,采取多种方法“选才、育才、用才、留才”,增加人才总量,不断提升人才素质。其主要做法有:
  选才。为了提高产品的技术含量,富士康科技集团从创立之初,就高度重视人才的引进,15年来该集团人才总量由创办初期的128人发展到2003年的10万多人。特别是从1996年开始,该集团每年人力资源拥有量均以43%的速度增长。
  在引进人才方面,他们一是通过由猎头公司、业务伙伴以及集团管理层推荐等方式,选拔国内外高精尖技术型人才和高级管理型人才。从1996年开始就陆续在国内及台湾地区、欧洲、美洲等地大规模招聘精英人才。二是通过互联网站、参加招聘会等方式,选拔优秀应届高校毕业生,近几年招聘的高校毕业生逐年上升;三是与百余所技校、中专、职业技术学院合作,建立技能人才输送长效机制。由于采取上述措施,使该集团人才规模不断壮大。
  育才。在引进人才的同时,集团还十分重视培养人才,每年投入1000多万元用于职工教育培训,目前已建立了从基层生产人员到经营主管五个层次(操作层、执行层、管理层、规划层、经营层)的完整的企业内部职业教育训练体系。他们根据业务拓展需要,在国内建立了多所培训机构,规定中层管理人员和技术人员每年参加学习的时间要达288个课时,普通员工参加培训时间不少于36个课时等,达不到规定学习时间的,要扣发奖金。这些硬性规定调动了员工学习的积极性,有效地促进了员工整体素质的提高。培训内容和方式主要有:一是学历继续教育。先后与清华大学、中国科学技术大学、西安交通大学等高校和培训机构合作培养“工程博士/工程硕士”等业务骨干及“专升本/第二专长”等专业技术人员。二是网络学院培训。目前集团已建立以深圳为中心,覆盖亚、欧、美三洲的网络学院,即时为员工提供IE大师培训,员工通过网络学习累计达7万多人次。三是海外见习和留学。集团每年都选拔200多名员工赴海外学习历练,带动员工整体素质提高。四是职业技术培训。集团开设了四大管制系统的核心专长技术培训和技委会技术干部专业技能培训项目,通过工程师现场辅导、专业技术研习、讲师技能训练、内部员工技能培训等方式,开设核心专长技术培训课1800多门,累计培训总量达4万8千多人次。五是管理通职培训。主要是针对管理人员的素质提升和管理技能进行培训,形式有中层管理人员培养、经理人集训等。六是认证培训。集团的ISO系列认证和物流认证已累计培训1010人。
  用才。一是确立人才本土化和国际化战略。由于该集团在中国大陆、台湾地区、日本、东南亚及美洲、欧洲等拥有数十家子公司,各事业群内部有日本、新加坡、美国、香港、台湾等不同国家和地区的员工共同工作;同时,大陆本土员工依靠公司海外历练与进修的机会,开拓国际化视野,实现本土人才国际化。该集团已累计向海外派驻310多名本土人才。二是建全科学的职位评价体系。该集团根据内部不同职位的特点,成立30多个技术发展委员会(简称技委会),科学规范公司职位的划分、评价和职位晋升。公司主要依靠员工的技能和工作性质,采用职位评价体系对其进行分类、评估,科学建立员工的薪酬福利、职位和员工职业生涯发展体系。三是推行重要干部轮调与晋升制度。为加速经营管理层及规划管理层人才选拔培养,对于重要干部担任同职位满3年者提供跨部门历练的机会,每年对重要干部进行绩效考评,依职业生涯规划(轮调与晋升)确定职位的调整方案。
  留才。集团内部从多方面营造留人环境,设立了富有本企业特色的奖励制度:
  年终奖金。根据每年的营运获利情况和员工服务时间长短对员工进行考评并核发奖金。
  持续服务奖金。为鼓励员工长期扎根、持续服务,各事业群主管每年依据各事业群当年业绩成长情况核定总额度,从留才、用才的需要出发按人员层级确定奖励系数,并视情况对发放系数进行调整。
  “138”配房留才工程。与集团签订为期一年劳动合同、服务满一年后,表现优秀的员工,经提报核准,与集团签订为期三年的服务合同,每年享有三个月的签约奖;三年期满后,表现继续优秀且有长期扎根服务意愿,经提报核准,可再与集团签订为期八年的服务合约,享有集团提供的住房。
  长期服务签约奖。为奖励具有长期服务意愿的三年签约员工,三年期满又不配房的,再续签三年服务合同,每年提供一个月奖金,弥补配房政策调整的空间。
  对重要员工实行年薪制和配股。集团为扩大本土经营管理层人员的提拔任用,加速人才本土化,对3%的优秀经营管理层的人员,实行以岗位职责和管理幅度核定年度薪酬的年薪制。此外,还为重要员工配发集团在大陆地区股份公司的内部股票(原始股)和台湾鸿海股票并参与分红。
  提供免费食宿或个人租住房补贴。集团拿出巨资修建图书馆、数码银狐生活馆、体育场、游泳馆,免费提供给员工使用,为员工学习和生活创造一个舒适环境;创办内部刊物,为员工之间、上下级之间的交流提供一个平台;定期为全体员工体检,重要员工还建立健康档案,实时追踪健康状况;企业内配套设施齐全(如商场、医院、健身房等),足不出厂,所有问题都可解决。
  在企业文化建设方面,举办各类活动,增强员工的参与意识和主人翁精神。
  
  四大人才效益
  
  人才队伍不断壮大,结构趋向优化。15年来,该集团的人才规模不断扩大,已由初期的128人发展到2003年的101079人,特别是1996年后,集团每年人力资源拥有量都以43%的速度增长。人才结构渐趋合理,目前,工程师队伍占集团员工总数的21.8%。从学历结构看,中专(含高中)以上学历占员工总数的82.4%;大专以上学历占17.6%。从年龄结构看,30岁以上的资深员工占5%;25-30岁员工占13%;25岁以下占82%。
  科技产品生产和研发取得重要成效。该集团从创建初期单一生产电气连接器发展到拥有“FOXCONN”自我品牌,广泛涉足计算机、通讯、数码电子半导体设备等的多个领域;拥有多个专利产品,成果丰硕,仅2001年该集团在中国大陆、台湾、日本、美国、西欧等申请专利注册数就达2300件。
  生产和营销网络迅速扩张。目前集团依托庞大的人才队伍,以中国大陆为全球最大制造基地,推行“一地设计、三区制造、全球交货”的跨国经营策略和CMMS(Component Module Move and Service,机动元件整合与服务)的经营模式,建立了广布全球的销售网络库存交货系统。
  企业经营收入逐年增长。自1995年以来,富士康集团的营业收入和出口额逐年增长。营业收入由1995年的6.1亿元人民币增加到2003年671.24亿元人民币。出口额也由0.74亿美元增加到2003年的75.14亿美元,稳居国内出口第一位。
  
  四条启示引擎
  
  富士康科技集团重视实施企业人才发展战略的做法,给众多企业以启示。
  提高企业竞争力,必须切实加强员工培训。任何一个企业都必须充分考虑其内外部环境,根据企业发展计划制定本企业人力资源能力建设规划。切实改变重引进、使用,轻培养的观念。在引进人才的同时,必须充分利用企业内外资源,根据企业发展需要,全面加强企业内部岗位培训或技能晋升培训,建立学习型企业。
  加大人力资源能力建设投资。美国经济学家舒尔茨及其以后的经济学家的研究充分证明,人力资源投资具有高收益性和收益递增性,越是不发达的国家,其人力投资的收益越高。富士康科技集团的迅速发展也再次告诉我们,知识、科技和技能已成为现代经济增长的核心竞争力,企业要发展壮大就必须重视人才,加强人力资源能力建设,树立人力投资是高回报的生产性投资观念,增加人力资本投入在企业生产投入中的比重,为加强企业内部员工培训提供资金保障。
  建立有利于人才成长的激励和保障机制。无论是经济学家的“经济人”假设,还是社会学家的“社会人”假设,其共同点都在于认识到人有其自身的需求,这种需求既有对经济利益的追求,也有对安全感、归属感和自我发展、自我实现的追求。企业在追求集团利益的同时,必须关注员工的自我需求性。加强人才激励和人才保障机制建设,通过绩效考核、加薪、奖励、职位晋升等途径,在使用人才的过程中实现员工的自我价值。富士康集团坚持以人为本,完善员工生活设施、建立了有效的奖励和人性化的福利保障制度以及营造积极的企业文化,提高员工的参与度、责任感,从而构建起有利于企业和人才的双赢机制。
  政府部门搭建平台为企业人才战略提供支持。各级政府要以实践“三个代表”重要思想和实施人才强国战略为指导,树立科学人才观,牢固树立人才资源是第一资源的思想,研究制定适应经济发展和技术进步的人才队伍建设规划;引导企业制定和实施有利于人才成长和充分发挥作用的政策措施,建立健全人才培养、评价、选拔任用、合理流动和分配激励机制,充分调动企业培养人才的积极性,实施企业人才发展战略,这样才能有效地增强企业的国际竞争力,同时为各类人才成长创造良好的社会环境。

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