基于薪酬满意度的C公司薪酬体系优化设计
作者 :  李雯雯 方勤敏 曾月征

  摘要: 如何使已有的薪酬体系优化,使之更适合企业的发展,是企业管理者和理论学家们关注的重点,尤其是对于一个处在竞争激烈环境下成熟创新阶段的企业来说。本文以一个案例C国综合性工程公司从提高员工薪酬满意度为出发点,并在已有薪酬体系的基础上对其进行优化,从灰色系统评价方法和企业绩效视角对优化后的薪酬体系进行评析,构建基于薪酬满意度的薪酬管理体系和模式。
  Abstract: How to optimize the salary system and make it become more suitable for the development of enterprises are the concern focus of corporate managers and theorists, especially for a maternal innovation enterprise under highly competitive environment. This paper takes a case that an integrated engineering company of C country starts from increasing employee's salary satisfaction and optimizes it on the basis of existing salary system, analyzes the optimized salary system from the perspectives of gray system evaluation method and corporate performance, builds salary management system and mode based on salary satisfaction.
  关键词: 薪酬满意度;薪酬体系;优化设计
  Key words: salary satisfaction;salary system;optimal design
  中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2014)06-0164-03
  0 引言
  薪酬满意度(Salary Satisfaction Degree)和薪酬体系优化目前研究甚多。但将两者结合起来基于薪酬满意度的薪酬体系的优化研究甚少。而处于成熟创新阶段的企业,面临的问题恰恰是如何通过薪酬体系的优化保证薪酬一直是激励因素而不是沦为保健因素。本文以案例C公司探讨成熟创新阶段企业基于薪酬满意度的企业薪酬体系的优化设计。
  1 C公司薪酬体系的特点
  C公司是成立于1958年一家集工程咨询、工程设计、技术研发、装备制造、工程总承包和项目管理为一体的国有综合性工程公司,是从事工程咨询设计五十余年的老国企。公司按照《公司法》、公司章程和现代法人治理结构的要求建立了有限责任公司制度、法人财产制度和各项管理制度。设立了股东会、董事会、监事会,下设办公室、财务部、人力资源部、项目管理部以及其他职能部门7个,公司现有员工600余人。其中管理人员及各类专业技术人员480余人,占到公司总人数的80%。简化后C公司的组织结构如图1所示。
  作为老牌的国有企业秉承了传统国企薪酬体系的特点:为了体现分配的公平性全体员工的薪酬结构均为“岗位工资+年终奖金”;员工的岗位级别没有设置升降机制。由于当前年终奖金的分配方式(年终劳酬扣减岗位工资),造成当前的岗位工资“虚设”,即岗位工资名义化、员工全部年度收入浮动化,使得员工无法获得固定岗位工资带来的安全感和个人价值的认定,同时也造成通过岗位工资升降以激励员工个人能力提升的作用得不到发挥,员工能升不能降。
  公司的薪酬分配采取二次分配的方式来实现。一次分配:分院的年度薪酬总额由项目管理部按照各分院所承担项目的产值(系数、定额)进行分配,而职能部门和项目组的年度薪酬总额则按照设计人员的平均产值来确定。二次分配:职能部门负责人、分院院长、项目经理按照各自部门的分配标准向员工分配年终奖金。
  薪酬分配的标准:目前只按照工日来计算(甚至于抛开产值,而按照“人头”来划分),分配标准过于单一,造成各单位(员工)只注重图纸数量,而不关注图纸(工程)质量、进度、成本、科技创新、员工培养等公司长期成长发展指标;定额:目前公司实施的是各专业分院工日单价(系数、定额)的不平衡、造成各个项目之间工日(系数、定额)的不平衡。
  2 C公司薪酬体系的优化
  2.1 确立企业的战略目标 企业的战略目标是企业薪酬战略的基础和依据,也是优化薪酬体系的最终目的。战略目标作为最终目的,对薪酬体系的优化具有重要意义。C公司正处在成熟和创新阶段,公司规划在保持其核心业务的前提下,发展有关环保的新兴业务,扩大经营种类和规模。经过公司高管和企业管理顾问的商讨,将公司的战略目标定位“成为国内一流、国际驰名的工程企业”。
  2.2 薪酬满意度调查与存在的问题 企业的薪酬体系自2003年制定以来一直沿用至今,问题和矛盾时有发生。为实现薪酬体系的优化,人力资源部对公司员工进行了一次问卷形式的薪酬满意度调查,此次问卷调查有针对性的发出问卷150份,收回有效问卷130份。对公司现行薪酬满意度调查情况(表1)和公司员工对薪酬激励性调查的统计表(表2)归纳如下。
  总结薪酬满意度调查,发现案例企业薪酬管理存在的问题如下:
  ①薪酬战略与企业战略脱节。企业的战略是实现成熟和创新,而与此相匹配的薪酬战略应该是保障和激励并重,员工的工资水平应略高于市场平均薪酬,但现有的薪酬体系员工的薪酬参照市场工资水平制定,难以吸引和留住核心员工。
  ②缺乏内部公平性。对员工进行访谈和问卷调查,发现不少岗位的薪酬设置不科学,有些岗位重要性相同而薪酬悬殊,或能力相当而薪酬相差较大,存在严重的不公平。造成大部分员工对现行的薪酬体系不满意。   ③薪酬缺乏灵活性和弹性。“岗位工资+年终奖金”缺乏浮动和变动的空间,相比同地区、同行业的企业薪酬激励性总体偏弱。
  ④薪酬分配的方法方式单一。当前公司的薪酬管理实行的是单一的按工作量(图纸量)来分配的方法,而很少考虑管理和技术创新等其他因素的影响,这造成了公司目标与个人目标的相一致。
  ⑤考核指标过于简单,考核工作流于形式。
  ⑥注重物质奖励,缺少精神激励。总而言之,以上问题归结到一点,就是公司的薪酬管理存在严重的问题,而问题的症结在于薪酬体系不能适应企业发展的需要,企业员工的需求。
  2.3 薪酬体系优化实践 第一,根据战略目标和发展阶段,确定薪酬战略。短期激励和长期激励要结合起来,根据公司的战略主营业务趋于成熟稳定,而新开拓的业务处于快速发展的特点,其薪酬的决定倾向于以部门绩效、定量指标为标准,在薪酬制度的管理和薪酬体系的优化层面倾向于分权、外部公平、员工高度参与。员工的整体工资水平高于市场平均薪酬50%点,某些核心技术岗位高于80%点。
  第二,岗位评价优化设计。C公司根据企业的特点综合四种评价方法对岗位进行评价。先按照职位分类法将公司的岗位分为5类,分别为管理职系、技术职系、行政职系、项目职系、操作职系,然后再按照职位排序法将企业内的岗位进行排序。
  第三,薪酬结构优化设计。C公司所流失的员工,大部分都跳槽到同行业竞争对手的公司。优化薪酬结构,用具有吸引力的薪酬构成留住员工,提高薪酬满意度。分为以下几个步骤:
  ①确定C公司薪酬等级数量和级差。按照公司所划分的5类职系分别划分薪酬等级数量为3~7不等,技术类级差是其他职系的2倍;
  ②确定C公司薪酬等级的交叉与重叠。相对薪酬体系优化前,等级越高重叠程度相对越大;
  ③确定公司薪酬级档。主要在5个不同职系的薪酬等级中划分级档;
  ④确定薪酬构成。其中薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资;薪酬构成由工资、奖金和公司福利三部分组成,其中个人工资由基本工资、岗位工资、附加工资和绩效工资四部分组成;实现真正固定的岗位工资,同时根据不同职系、职级的差异分别设立相应固定工资比例和浮动工资比例。
  第四,基于绩效的薪酬模式的构建。依据员工的业绩考核成绩计算其薪酬。公司一次分配采取“产值×部门考核系数”的方法,二次分配采取“产值×个人考核系数×部门考核系数”,这样既可沿用目前以“产值”为主的分配体系,同时将其他分配标准通过绩效考核增加进来,对当前的生产管理冲击较小。
  具体如下:①通过考核增加薪酬分配的标准:在目前中层干部绩效考核指标体系的基础上,将各部门的“项目子项完成进度”、“设计成品图纸质量”、“技术创新”、“限额设计”、“团队建设”等考核指标量化、细化和标准化,建立公司的质量、进度、成本、科技创新、员工培养等指标的数据表单体系(每个指标均设置一个绩效考核过程管理数据库和表单追踪、反馈系统)。②由相关部门统筹对公司各部门定额的调整,同时以建立类似项目管理委员会的形式来确定各项目的经营目标,如项目成本,逐步实现各专业之间和各项目之间同工同酬。③二次分配中生产的绩效奖金分配仍然沿用当前以产能为导向的分配方式,并通过考核系数进行调整;职能部门按照产值标准和综合评分进行薪酬的调整和分配。
  3 C公司薪酬体系评估
  3.1 薪酬满意度评估 对薪酬体系实现优化之后,关键的一步还需要对优化的薪酬体系实行满意度评估,薪酬体系优化是一个循环的过程,需要在运行中发现问题形成反馈,从而更好地完善。在薪酬满意度评估中采用了灰色系统评价方法,分为以下几个步骤:
  第一,薪酬满意度评估指标的选择。评估指标的选取可根据行业特点和企业实际,C公司此次满意度评估选择了30名来自不同岗位、不同部门的普通员工和10名公司部门领导,考虑公司实际情况和行业特点,通过人力资源部引导结合自身需求或周围同事的需求出发,修正和调整指标,整合得出如表3员工薪酬满意度指标体系。
  第二,确定指标数列和参考评价标准数列。以薪酬方案实施前、后为待评价对象,组成一个集合Ai(i=1,2)。其中,经济性薪酬指标主要包括基本薪酬、奖金、养老保险、住房公积金等7个指标,非经济性指标主要包括升职空间、培训机会、良好的工作团队等6个指标,这13个指标组成一个集合Bj(j=1,2……,13)。
  采用调查问卷的方式进行员工薪酬满意度调查,让员工对薪酬方案实施前后这13个因素的满意程度打分评价。满意程度越高其分值越高。并对结果进行统计整理,可得到这2个一级指标和影响其13个因素构成的矩阵G,其中gij表示第i评价指标的第j项因素的评价结果。
  G=■
  并将所得的矩阵做规范化处理得到相应的矩阵:
  X=■
  对应于案例企业的实际可由矩阵X做规范化处理得到相应的矩阵X,参考数列X0由专家根据同行业标杆企业的薪酬满意度的调查制定。
  X=■
  X0=(100 87.5 100 100 100 87.5 100 100 87.5 87.5 87.5 87.5 87.5)
  第三,确定评价因素的权重。采用AHP法,通过企业内外权威专家咨询,运用AHP软件计算得到影响员工薪酬满意度各评价因素的权重,按上述评价指标顺序排列得到的权重向量为W,W=(h1,h2,h3,h4,h5,h6,h7,h8,h9,h10,h11,h12,h13)。在案例条件下权重向量具体为:
  W=(0.15,0.15,0.08,0.05,0.02,0.05,0.15,0.1,0.08,0.04,
  0.03,0.05,0.05)
  第四,计算灰色关联系数。
  由公式
  ξi(k)=■   这里取ζ=0.5,通过计算得出灰色关联系数为:
  ξ1(k)=(0.67,0.4,0.5,0.67,0.67,1,0.34,0.4,0.67,0.5,0.67,
  1,0.5);
  ξ1(k)=(1,1,0.67,0.67,1,1,0.67,0.67,1,0.67,0.67,1,0.67)
  第五,计算灰色关联度,建立关联序。
  由公式Ri=■■ Wkξi(k)
  经计算,得出企业薪酬体系优化前员工薪酬满意度灰色关联度为:R1=0.67×0.15+0.4×0.15+0.5×0.008+0.67×0.005+0.67×0.002+1×0.005+0.34×0.15+0.4×0.1+0.67×0.008+0.5×0.04+0.67×0.03+1×0.05+0.5×0.05=0.557。
  同理,得出企业薪酬体系优化后员工薪酬满意度灰色关联度R2=0.835。薪酬体系优化前后两个阶段的员工薪酬满意度灰色关联度排序为:R2>R1。
  根据模型,关联度越大其评价结果越好,即方案与最优指标越接近,员工的薪酬满意度越高。所以很明显薪酬体系优化后员工薪酬满意度大于薪酬体系优化前,企业员工薪酬满意度明显提高。
  3.2 企业绩效评价 薪酬体系的优化对于企业而言,最终的目的要落到提高企业的核心竞争力上,而竞争力归根到底需要企业的绩效来体现和支撑。通过对C公司薪酬管理体系优化前的企业绩效指标(主营业务利润、投资回报率、净资产收益率、产品合格率)进行统计分析,得到实施薪酬管理体系前4个季度的企业绩效情况,同时对C公司实施了薪酬管理体系优化后指标的统计分析,得到后4个季度的企业绩效情况。比较分析,C公司在薪酬管理体系优化后企业绩效有了很好的改善,每季度的主营业务利润平均增长了18.33万元。按此计算,C公司薪酬管理体系优化后,一年中给C公司增加利润18.33*4=73.32万元。薪酬管理体系的优化不仅提高了C公司员工薪酬满意度并且由此每一年度给公司带来了巨大的直接经济效益。
  4 结语
  优化后的薪酬体系在运行过程中,由于主客观条件的限制不可能尽善尽美,还可能存在一些问题比如:①薪酬体系的优化方案可能存在局限和不完善,以至于薪酬体系的执行和落实不能完全到位,影响薪酬满意度。②不少员工对薪酬体系的认识存在误区,认为薪酬体系的完善是人力资源部的工作,只是关注自己的薪酬状况,带来了不少员工的抱怨。
  针对存在的问题,人力资源管理人员需要不断提高自身的素质和修养,定期与员工沟通,注重员工的反馈和意见,提高执行力。此外,公司需要加强员工薪酬管理知识的宣传教育,定期组织公司管理层、基层员工进行相关的培训和教育,使员工真正理解并支持公司薪酬体系的优化改革,保证公司优化后的薪酬管理体系良好的执行,发挥薪酬真正的激励功能。
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