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EPC总承包项目设计全过程管理与实施要点

  摘要: 近年来,随着进一步与国际接轨,我国工程建设总承包尤其是EPC总承包市场持续发展。相对于传统建设模式,在EPC总承包模式下,设计龙头的主导优势更为凸显,直接对项目全过程发挥着基础性、引领性和决定性的作用。基于EPC总承包模式下设计管理与传统建设模式下设计管理的差异,笔者结合长期以来的工作经历、管理经验和心得体会,对如何更有效的进行EPC总承包项目设计管理进行探讨和论述。
  Abstract: In recent years, with further integration with international standards, China's construction general contracting, especially the EPC general contracting market continued to develop. Compared with the traditional construction mode, under the EPC general contracting mode, the predominance of design leader is more prominent, which directly plays a fundamental, leading and decisive role in the entire project. Based on the difference between design management and design management in traditional EPC mode under EPC general contract mode, the author discusses how to design and manage EPC project more effectively with long-term working experience, management experience and experience.
  关键词: EPC总承包;设�;全过程管理
  Key words: EPC general contracting;design;whole process management
  中图分类号:F284 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2018)07-0023-03
  1 设计全过程管理
  EPC总承包项目设计过程主要可分为三个阶段,即投标阶段、执行阶段和收尾阶段,应将设计作为EPC总承包项目的第一项和最后一项工作,设计管理贯穿始终。由于各阶段设计任务、目的和要求不同,应坚持以设计为主导,以设计管理贯穿项目管理全过程为主线,加强设计全过程管理。
  2 投标阶段设计管理实施要点
  ①建立完善投标设计报价程序,确定必选动作(如招标文件评审、设计报价开工会、报价评审(技术、商务)等,必须执行程序,并编制纪要文件)和自选动作(视项目具体情况,另行确定);
  ②坚持以招标询价文件为依据,制定设计报价计划,分解工作任务,落实责任单位和人员,明确完成时限;
  ③采购、施工、委外相关人员提前介入,协同设计人员根据项目需求,提前开展设备、建安预询价工作,并草签协议;
  ④确认项目设计及检测验收适用的标准规范至关重要;
  ⑤与业主技术交流谈判和签订技术附件过程中,坚持合理的设计标准和考核指标,尤其是自身能力不足或不掌握核心技术的设施,务必与第三方签订“背靠背”协议,避免为后续实施和验收埋下隐患;
  ⑥保证商务报价和技术附件相对应,密切关注业主最新投标须知和相关澄清文件,严格根据技术方案报价并制定报价估算表,明确分列额度和比例,避免漏项,更避免在商务报价上简单的总额加减;
  ⑦充分利用公司工程成本信息数据库,对类似项目进行技术经济指标对比分析和应用。
  3 执行阶段设计管理实施要点
  项目执行阶段设计管理的核心内容是通过设计策划、过程控制和管理,使设计工期、设计质量和设计成本之间达到最佳平衡,完成项目总体目标,实现项目相关方合作共赢。
  3.1 设计策划
  ①组织进行主合同解读,要求各专业人员研读、消化合同文件,对相关异议进一步进行澄清和确认,明确项目设计范围、进度、质量、费用等相关要求;
  ②以合同文件为依据,制定设计工作计划,明确工作内容、时间节点、责任单位和人员,并强化相关前提条件跟踪和落实,禁止无计划开展工作;
  ③编制项目设计统一技术管理规定,明确设计依据、设计范围、设计原则、适用标准规范、质量保证程序、技术经济要求、HSE要求、界面接口要求等,对各专业设计标准、深度、格式等作出统一规定;
  ④召开项目设计启动会,对合同文件核心内容和关键条款进行宣贯,发布设计工作计划和项目设计统一技术管理规定等要求,明确项目组织结构及职责分工,确定项目汇报及协调程序,并编制会议纪要;
  ⑤设计策划纳入设计管理程序。
  3.2 设计进度控制
  ①EPC总承包项目的设计、采购、施工、试运行是相互深度交叉的, 设计进度计划的编制、执行和控制需充分考虑其相互间的工作衔接。
  ②采购纳入设计程序,尤其是引进等采购周期长的关键设备和配套件等,需提前尽早订货,并积极催交设备返资。
  ③施工需求纳入设计管理,在保证质量、安全的前提下,适当“开天窗”设计,考虑材料清单先行、分批发图、阶段设计交底等措施,加强设计与施工的沟通协调,避免窝工。
  ④设计、采购、施工协同编制进度计划,明确设备采购方式、采购清单提交节点、设备签约节点、设备返资节点、设计出图节点、设备到货节点和施工安装节点,在保证各自合理周期的前提下,局部服从整体,阶段服从全过程。   ⑤设计进度计划发布后应予严格执行,并加强过程跟踪检查,实时进行实绩回填、偏差分析和趋势预测,必要时提出调整意见和纠偏措施,并督促实施。
  ⑥设计进度纳入绩效考核评价。
  3.3 设计质量控制
  ①牢牢抓住质量管理的两条主线:一条是坚持以专业部室为主的纵向技术管理,认真执行专业三级审核制度;另一条是坚持以项目经理为主的横向技术管理,认真执行设计评审、会审、会签和设计复查制度。
  ②紧紧守住设计输入和输出两道“门”:入门针对业主设计基础资料提交、设备资料反馈和确认、外部接口资料收集等加强管理,保证设计原始资料的及时性、准确性和有效性;出门对技术方案的专业评审、重大技术方案的公司评审等严格把关,保证方案可靠、技术先进、经济合理。
  ③重大、复杂EPC总承包项目,增加施工图方案设计阶段,尤其是土建、能介管线施工图方案,专项审查后作为施工图设计依据。
  ④将可施工性、调试及操作需求融入设计过程,必要时邀请施工、调试及操作专业人员参与设计策划和设计评审。
  ⑤加强设计接口管理,按工程整体列出各系统、各专业的设计接口表,全面梳理项目总体与单元、单元与单元之间,工艺、设备、公用、土建、总图等相互之间设计界面和接口,并实施接口确认。
  ⑥加强设计复查工作,制定复查计划,明确复查重点,即:查合同、标准、规范等的执行情况;查设计条件、接口关系;查错、漏、碰、缺;查“开天窗”设计闭环等。设计复查工作力求主动、及时、细致,尽量减少小问题,坚决杜绝大事故,将隐患消除在实施前。
  ⑦坚持设计变更“四项基本原则”:1)凡不改不能顺利投产或不能确保产品质量,要出重大事故的,必须改;2)属于锦上添花或从局部看合理但从整体看欠妥的,不修改;3)确有必要修改,应尽量早改少改;4)所有修改必须履行变更程序。
  ⑧组织设计质量现场巡查和专项检查,召开设计质量例会,宣贯设计质量管控措施和具体要求,剖析设计质量案例,举一反三。
  ⑨设计质量纳入绩效考核评价,实施重大设计质量事故一票否决制。
  3.4 设计成本控制
  ①实施“限额设计”,通过公司工程成本信息数据库中与类似项目经济技术指标的类比分析,将投标设计工程量根据优化空间进行相关比例折算后分解到各专业,作为施工图设计工程量的最高限额,使限额设计贯穿于整个设计过程之中,从设计源头控制成本费用。
  ②应用“价值工程”实施优化设计,在各设计阶段、各单位工程、各专业设计中,进行多方案设计。细分需求(工艺、设备、公辅、三电的适配);细化标准,追求安全经济,追求功能适用,放弃纯美观追求;细分等级(分类、分档、分级),深入持续开展设计优化,技术经济相结合,在保证质量安全的前提下合理降低成本。
  ③严控设计变更,变更不但要符合必要性、可行性等要求,由此引起的成本因素也要全面考虑,如超费控指标,应继续进行设计优化。对于业主合同外要求以及施工原因造成的变更,还应进行索赔。
  ④实施设计优化与设计绩效挂钩,改正传统单一依据设计产值进行收入分配的弊端,对积极进行设计优化创造设计价值的员工进行专项激励,充分调动设计人员主动控制、降低工程成本的积极性。
  ⑤推进新技术、新工艺、新装备、新材料的�_发和应用。
  ⑥设计成本纳入绩效考核评价。
  3.5 设计服务管理
  ①建立“合署办公”机制,完善设计联络体系,业主、设计、设备、施工及监理等相关单位人员均包含在内,确保信息畅通,解决问题及时快速,要求小事当天解决,大事三天答复。
  ②根据项目需求编制设计服务计划,及时组织设计人员进行设备制造过程检查、出厂检验以及现场施工设计服务,及时发现解决问题。
  ③梳理设计资源、平衡设计负荷,尽量派遣原设计人员进行设计服务,以保证工作效率和服务质量。
  ④强化设计交底,制定设计交底计划,对重要、复杂的内容进行现场交底,书面交底和现场答疑相结合,对设计变更和升版内容进行二次交底。
  ⑤设计服务纳入绩效考核评价。
  4 收尾阶段设计管理实施要点
  4.1 合同收尾
  ①协同进行单体调试、实物交接、无负荷联动试车、投产前安全检查确认和生产准备、投产后的尾项消缺、保驾护航、功能考核、交竣工验收、后评价以及项目结算等工作;
  ②设计交竣工资料编制、审核和归档,尤其是工厂设计图、设备设计图、设计变更的整理以及终版图和竣工图的编制。相关资料应完整、准确和系统,真实记录和准确反映项目建设过程和竣工时的实际情况,图物相符,技术数据可靠。
  4.2 管理收尾
  ①根据公司贯标体系要求,收集、整理相关设计图纸、文本、资料和记录,归档备查。
  ②组织设计回访,为进一步掌握项目实际运行过程中存在的设计不足和缺陷,吸取采纳用户使用过程中提出的意见和建议,便于总结经验教训、提高设计水平,为今后类似工程做好技术储备,在项目完工投产一定时间内开展设计回访工作。
  ③编制设计总结报告,对项目设计全过程的实施状况和存在问题进行全面系统的回顾、检查、梳理和总结,并对设计进度、质量、成本、服务等各方面进行了客观公正的综合评价。将项目的经验与教训反馈给公司进行广泛宣贯和运用,以促进设计管理持续改进。
  ④管理收尾纳入设计管理程序。
  5 结语
  EPC总承包模式下,工程企业对设计、采购、施工、试运行等实行全过程承包,并对工程的工期、质量、安全和成本全面负责。在整个项目价值链中,设计是龙头、是灵魂,永远处于核心关键环节,建立健全符合EPC总承包工程要求与特点的设计管理体制显得尤为迫切而重要,本文提出的设计全过程管理的理念方法是践行EPC总承包项目创新管理的有益探索,期望更多项目的实践检验并进一步改进完善。
  参考文献:
  [1]熊正平.EPC背景下的云南建工集团X项目成本管理研究[D].云南财经大学,2015.
  [2]王旭,苏华,刘芳,陈雷.基于设计院承建EPC工程总承包几个问题探讨[J].科技资讯,2014(36).
  [3]童继生.EPC项目管理在我国的应用研究[J].建筑施工,2012(03).

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