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核心员工人力资源管理探析

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  【摘 要】 随着知识经济的到来社会经济环境发生了变化,知识具有的前所未有的价值使知识对实现企业战略目标具有特别重要的意义。人作为知识最根本的载体,人力资源的素质和技能已经成为知识经济实现的先决条件。员工是竞争优势的来源,核心员工是企业最有价值的人力资源.本文就核心员工的获取与开发、激励几方面阐述知识经济时代核心员工人力资源管理的几个问题。
  【关键词】 知识经济 核心员工 人力资源管理
  随着知识经济的到来社会经济环境发生了变化,知识具有的前所未有的价值使知识对实现企业战略目标具有特别重要的意义。人作为知识最根本的载体,人力资源的素质和技能已经成为知识经济实现的先决条件。管理大师彼得.杜拉克在1992年曾说:“未来的企业必须要以1/3的人力创造3倍的生产力才能有竞争力。”由此可见员工是竞争优势的来源。竞争的趋势以及提升人力资源管理的必要性由此可见一斑。一个组织能否获得持续发展,能否在激烈的竞争中确立自己的竞争优势,主要取决于它能否有效地提升人力资源的素质和技能使其转化为企业最有价值的资本―核心员工。定义、找到、培养与留住核心员工是人力资源管理的关键。
  1 核心员工
  核心员工的含义有两部分:
  第一、从企业生产力的角度来看,是能为企业创造最大价值与回报率的人员。核心员工的价值来源于其不可复制、难以模仿的独特能力。实际上,确认和评价员工的能力是一项困难的工作,一般而言组织常常根据员工的工作业绩、经验和资历来评价员工的价值。人们常说,要想预测一个人将来工作得怎样,最好看看他过去都有哪些成就。
  第二、从员工个人的角度来看,核心员工一般比其他员工能力强、态度好,他们在各自的专业领域内有举足轻重的地位。核心员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上具有社会敏感性,比普通员工更希望受到尊重。核心员工具有以下内在职业特征:
  (1)敬业。核心员工能真正把工作当事业做,对工作勤勤垦恳、积极努力、充满激情,喜欢向困难挑战并全身心地投入工作。
  (2)高效。核心员工对信息的快速反应及处理是高效的保证。
  (3)具有创新意识。在企业内、外部环境急剧变化的情况下,一个企业要快速适应变化并能利用新的机会求的发展员工的创新意识就能不断地进行技术创新、组织创新、制度创新。
  (4)团队意识强。内部的相互依赖性是现代组织的特点,组织的发展必须组建一支强大的团队,依靠整体团队作战,形成一个完整的作战系统,而不是一个人孤军作战。
  2 核心员工的人力资源管理
  2.1 核心员工人力资源规划
  任何一个组织的存在,都有它的目标。企业作为一个经济组织要实现自己的发展战略目标则要根据企业内外部环境的变化,预测企业未来发展对人力资源的需求,以及为满足这种需求提供人力资源。核心员工是实现企业战略规划和发展目标不可或缺的、最重要的人力资源。
  具体地界定核心员工不同国家、不同地区、不同组织会有不同的条件.很多研究表明,单位内部不同功能部门的主管需要不同的特质与能力。如技术研究部门的管理者应具有本部门技术所要求的较深专业知识,也要具有一般的管理水平,能够将本部门的专业技术人员组织成一个团队,并能与其他部门融洽的交流。销售部的人员则应具有很好的语言表达能力、说服他人的能力和谈判能力。生产部门的人员应具有较强的纪律性,是生产技术的行家。因此人力资源管理部门必须配合企业的业务规划和经营策略分析、明确本企业的核心员工并进行人力资源规划,预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况进行人才储备。
  2.2 创建人力资本收益权制度
  薪酬的满意度作为一个主导因素决定核心员工对组织的忠诚度。人力资本的介入,打破了传统的货币投资者对净利润和净资产享有完全的分配权和处置权这种固有的产权结构和利益分配格局,人力资本所有者也可以凭其自身的人力资本折为股份,拥有企业产权,表现为剩余索取权和控制权。企业应逐步将股权引入人力资本激励系统,建立有效的人力资本长期收益制度。目前较为理想的方式是享有股票期权、人力资本参股和效益增股连动,这三种方式作为企业新的产权形式,是一种权力和未来的概念。利用股份这种制度安排,企业建立起一套知识、技术、能力资本化,即人力资本拥有企业所有权的制度,每个人力资本拥有不等的股权是自己对企业贡献度和企业地位、作用量的表现形式,这种产权制度根据企业的长远目标和价值实现程度来实施,着眼于未来付现,把个人利益与企业长远利益很好地结合起来,使人力资本产权向物质资本产权进行转化,有利于稳定人心,激发人力资本学习和创新的能动性,为提升人力资本提供内部动力。
  2.3 关注核心员工职业生涯规划
  职业生涯是指一个人一生中的所有与工作相联系的行为与活动,以及相关的态度、价值观、愿望等的连续性经历的过程。有效的职业生涯规划要求组织需要与个人需要之间相互配合;如果匹配过程能够有效地进行,组织与个人都能受益。组织得到的将是合理运用与开发人力资源,绩效的提高;个人将得到最好的发展。根据西方经济学中关于后倾的劳动力曲线我们可以看出,金钱激励方式在达到一定程度后,它的边际效用是递减的,尤其是如果使用不当,或配套措施不力,往往成为一种“短效”的激励方式,基于此,人力资源部门要建立适合需要的职业管理机制,来满足不同价值观员工的需求。在企业的核心员工中,一部分人希望通过努力晋升为管理者,另一部分人却更希望在专业上获得提升,针对这种情况,公司可以采用双重职业途径,对于那些只想呆在本专业而不愿担负管理责任的技术人才,可以在技术部门建立正规的技术升迁途径,承认他们并支付相当于一般管理者的报酬。这一职业管理方案的推行就迎合了企业不同人才的成长需要,同时也提高了他们的忠诚度。人力资源部门在对核心员工进行职业规划的同时,要给予他们一定的经费、人员、资源等的管理支配权和发展、研究方向的决策权,这就如同为核心人才提供了一个宽广的平台,方便他们施展才华,发挥专长,也满足了核心人才的成就感,有助于促进他们的忠诚度和工作热情,为人力资本的提升提供最有力的智力支持和物质保障。
  2.4 以人为本
  索尼神话的缔造者盛田昭夫曾经说过:“优秀企业的成功,既不是什么理论,也不是什么计划,更不是政府的政策,而是“人”。”“人是一切经营最根本的出发点。”日本式经营最核心的内容就是“以人为本”。核心员工清楚自己对企业生产经营的重要性,对他们的管理要基于自由、尊严、和社会中人的位置。要重视人性,重视人的作用,尊重人的自由,发挥人的积极性。把核心员工的自由与责任相结合,以人的发展为重点,来构思有效的经营管理、组织结构、制度。彼得・德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出,人们从内心深处是反对被“管理”的,因为员工对于自己所从事工作的了解要比他们的老板深刻得多,对于员工而言,他们在各种繁杂的规章制度束缚和“监工头”式的监督管理下,可能丧失所有学习与工作的激情和创造力。所以,企业要采取宽容式的信任管理,为员工创造更为宽松、开放的环境。GE公司总裁杰克・韦尔奇很好地总结到,“没有高度信任,你就不可能发掘最大的头脑潜力”。因为财富的创造不是靠手,而是靠头脑,你的成功将不是依靠你管理生产的能力,而是在于你激发员工、运用他们的创意、判断和努力。企业要给员工以自主工作的权力,自由发表意见的机会,容忍员工犯错误,营造充满乐趣和关爱的人性化的文化氛围,因此,人力资源管理要强调以人为本,关心员工的心理、技能和伦理的潜在状态良性开发,满足员工的切身利益, 在制度的设计乃至财富的生产都是为“人”去服务。这种以人为主的价值观和行为准则,使员工对企业有一种强烈的归属感和责任感,在人性化的文化氛围中,将员工积极性全面调动起来。
  总之,在知识经济的大背景下,针对核心员工的特点所进行的人力资源管理将为组织经营战略目标的实现奠定坚实的人力资源基础。
  参考文献:
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  [2]林正大.人力资本价值发现.中外管理,2005(1):57.
  [3]郭伟辉,叶龙.学习型组织与人力资源管理的关系初探.北方交通大学报,2001(5):69-72.
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