电力规划设计企业科研项目进度管理方法研究

来源:用户上传      作者:章喻龙 罗壮强

　　摘要：在大型电力规划设计企业中，迫切需要一种可以保障科研项目尽可能在指定期限内完成的信息化手段。应对这个问题，一种较优的管理方法是层层分解落实责任、实时跟踪落实成果、统计分析落实管理。通过逐步分析三个“落实”的具体实现过程，给出了一个针对科研项目管理的信息化平台构建方法。该信息化平台已在一个大型电力规划设计企业中上线运行，效果显著。
　　关键词：进度管理;科研项目;信息化平台;电力规划设计企业;软件设计
　　中图分类号：TP315      文献标识码：A
　　文章编号：1009-3044（2020）28-0248-03
　　Abstract： In the large electric power planning and design enterprises， it is urgently needed to ensure that scientific research projects can be completed within the specified time limit. To deal with this problem， a good management method is decomposing the project level by level to implement the responsibility， real-time progress tracking to ensure the implementation of the result， statistical analysis of progress to ensure the implementation of management. By analyzing the implementation process of the three "implementation" step by step， a construction method of information platform for scientific research project management is proposed. The information platform has been put into operation in a large power planning and design enterprise， and the effect is remarkable.
　　Key words： progress management; scientific research projects; information platform; power planning and design enterprises; software design
　　1 背景
　　科研项目工期超期已经成为目前大型电力规划设计企业项目管理中的一个突出问题。导致科研项目不能按规定完成的一个重要原因是项目负责人一般不是专职的科研项目管理者[1]。通常情况下，项目负责人需要在项目管理中掌控项目进度，以便及时发现项目计划的偏离，这样可以及时采取纠正和预防措施[2]，进而保证项目按时完成。但实际上，项目负责人往往只是普通的科研工作者，通常使用松散式的管理方式[3]来对项目进行管理，对于项目进度管理的理论知识掌握不全面，同时也较少使用专业的工具来管理项目进度[1]，进而极容易造成项目的延期。然而使用专业的进度管理工具，如甘特图[4-5]、横道图[6]和里程碑图等[7]对项目进行管理对于项目能够按期完成又是必不可少的。因此如何利用信息化平台糅合适当的进度管理工具，帮助项目经理在其不是专业管理者的情况下，实现对科研项目进度的科学管控进而提升整个科研团队的效率，对于确保项目能按期完成至关重要。本文以笔者主要参与开发的某大型电力规划设计企业的技术创新平台为例，分三个章节详细介绍了如何利用信息化平台的优势落实责任、成果及管理，进而实现对项目进度科学管理的方法。
　　2 层层分解落实责任
　　在科研项目的进度管理中，可以通过层层分解的办法来划分责任范围、明确责任目标，以此保证项目进度。在上述技术创新平台中，系统通过分解科研项目、划分里程碑节点以及分解工作包三个步骤来落实责任。这三个步骤是层层分解落实责任的主要环节。
　　2.1 分解科研项目
　　系统通过分解科研项目为各级管理人员划分了责任范围。在这个过程中，项目内容被逐层分解，责任被逐级下放。这个过程包含三个阶段：首先项目经理将项目分解为课题并为课题指定课题牵头单位及课题负责人;然后课题负责人将添加课题参与单位并指定单位牵头人;最后单位牵头人根据被安排的任务指派项目组成员参与科研项目的研究。
　　通过上述三个阶段，科研项目被层层分解，形成如图1所示的科研项目结构：一个项目包含一个或多个课题;一个课题包含一个或多个参与单位;一个参与单位又包含一个或多个参与人。同时，项目各级管理人员按照项目结构被划分了管理范围，形成如图2所示的科研项目各级人员角色关系：项目负责人负责管理课题负责人，课题负责人負责管理课题参与单位的牵头人，课题单位牵头人负责管理单位成员。
　　2.2 划分里程碑节点
　　里程碑节点是指项目中的重大事件。根据电力规划设计行业科研项目特点，里程碑节点被划分为两级。一级里程碑节点固定为“工作大纲及评审”“项目执行”“送审稿及评审”“报批稿及归档”四项。二级里程碑节点是管理者对一级里程碑节点的细分。它可以辅助各级管理人员对项目和课题进度进行更精细化的管理。因而节点内容可以随时根据需求而变更。唯一的限制是它的开始和结束时间必须在其所属一级里程碑节点的时间范围内。
　　划分里程碑节点可以监控项目进度，为项目的执行提供指导。项目和课题负责人可以分别为科研项目及其子课题划分里程碑节点。这个过程一般包含三个步骤：1）设置项目或课题的关键节点;2）明确节点主要工作内容和成果文件;3）拟定节点的开始和截止时间。通过这三个步骤，管理人员为整个项目定下了目标。这个目标可以提醒项目的全体成员抓紧时间，注意自己工作计划中的节点。 　　2.3 分解工作包
　　工作包是项目中参与者可以完成任务的最小单位。每一个工作包都和一个里程碑节点进行关联：工作包的任务内容是里程碑节点任务内容的再分解;工作包的开始和结束时间均在其所属里程碑节点的开始和结束时间范围内。通过工作包，项目参与者除了可以查询自身任务内容以及开始和截止时间外，还可以提交成果文件、汇报任务的完成情况。
　　项目负责人、课题负责人和单位牵头人均可以根据里程碑节点来分解工作包。这个过程一般包含三个步骤：1）选择里程碑节点;2）设置工作包名称、工作内容和成果提交方式;3）指定责任人并设置开始和截止时间。
　　3 实时跟踪进度落实成果
　　系统通过任务列表、系统通知和项目动态三个模块，辅助项目各级负责人和其他参与者实时跟踪项目进度情况，进而保证了项目成果的落实。
　　3.1 任务列表
　　任务列表作为个人的待办事项清单和所有任务的入口，对于所有项目参与人来说至关重要。参与人可在任务列表中查看自己所有的待办信息。待办信息包括任务的名称、具体内容、发布时间、截止时间、发布人员等。同时参与人还可以通过点击待办任务转跳到对应页面，来完成如表单填写、文件提交等基本操作。
　　3.2 系统通知
　　系统通知模块提供了丰富的通知渠道和完善的触发机制辅助项目各级负责人实时跟踪项目进度，落实项目成果。其中，系统主要的通知渠道包括站内短信、手机短信、钉钉、企业微信、手机App等。这些渠道可以通过配置的方式进行选择，根据实际情况及时地将通知传达给参与人。
　　系统通知又分为主动通知和被动通知两种。其中，主动通知是由项目管理人员发起的通知。在通知发起过程中，项目管理人员首先填写通知标题和内容，然后批量选择接收人，最后选择通知渠道点击发送。这种通知类型可以帮助项目管理人员在不用确认被管理者联系方式的情况下批量发起，很好地帮助其实现对被管理者进行催交、核对、提醒等多种落实进度的工作。
　　被动通知是由系统根据项目进度自动触发的通知。它会在以下情况下自动触发：1）任务执行人在收到任务的时候或者任务即将超时的时候;2）项目各级负责人在其所布置的任务被执行人完成的时候或者其所布置任务即将超时的时候;3）项目各级负责人在其所负责的里程碑节点的截止时间到达以后还存在未完成的任务的时候。这种通知类型可以帮助项目管理人员利用尽可能少的时间实现对项目人员的管理工作。
　　3.3 项目动态
　　项目动态模块以时间为轴、任务标题为刻度，动态地展示了项目中每个参与者完成的任务的信息。项目下的每个参与者都可以通过点击任务标题下的超链接来查看任务详情。对于不适合展示详情的标题（如项目费用），则不设置超链接进行转跳。项目动态模块一方面作为日志帮助管理者追溯每一个项目操作;另一方面作为标尺激励参与者尽快完成自己被分配的任务。
　　4 统计分析进度落实管理
　　系统通过项目进度模块统计分析项目进度，辅助项目管理者落实项目管理。项目进度的统计按照科研项目的结构，被有序地划分了三个部分：项目进度统计、课题进度统计以及单位进度统计。通过点击如图3中左侧的树形结构，可以方便地在项目、课题、单位三个统计维度间进行切换。
　　4.1 项目和课题进度统计
　　其中，项目进度在项目和课题维度上的展示方法完全相同：都是通过使用如图3所示的表格，分别显示项目或者课题下所有里程碑节点进度进而展示其总体进度情况。
　　项目和课题的进度按照以下规则进行计算：首先每个一级或二级里程碑节点的进度通过其下分解的工作包完成情况来计算，如：里程碑节点A下分解了5个工作包，其中4个已经完成，则该里程碑节点完成了80%。然后若一级里程碑节点下分解了二级里程碑节点，则其进度通过其下属里程碑节点进度平均值求得。再然后，子课题的总进度通过其下属的一级里程碑节点进度平均值求得。最后项目的进度通过计算其子课题的进度平均值求得。考虑到每个节点所占项目的权重不一致，系统内置了里程碑节点调节系数λ，将具体节点完成进度与系数λ相乘后，得到的数值计入项目总进度的计算。
　　4.2 单位进度统计
　　在单位维度上，项目进度如图4所示，主要通过项目课题里的参与单位被分配的工作包的完成情况来进行展示。工作包按照完成阶段可划分為“尚未开展”“正在研发”和“研发完成”。如果多数工作包处于“尚未开展”状态，且已经超过对应里程碑节点截止时间，说明参与单位的工作效率有待提升;相反如果多数工作包的完成阶段处于“研发完成”则说明该参与单位的工作是卓有成效的。
　　工作包的完成阶段主要通过系统根据人员操作自动进行更新。当项目各级负责人创建了新的工作包后，工作包的完成阶段将被更新为“尚未开展”。当执行人完成了上传文档、更新表单数据或其他操作后，工作包的完成阶段将被更新为“正在研发”。当执行人提交任务后，工作包的完成阶段将被更新为“研发完成”。
　　5 结束语
　　本文以笔者参与开发的技术创新平台项目为例，对电力规划设计企业的科研项目进度管理方法进行了研究，提出了利用信息化系统，分别从落实责任、落实成果和落实管理三个方向对项目进度进行精细化管理的方法。
　　目前平台已上线运行一年，运行效果良好。系统有效提高了企业科研项目项目负责人的管理水平，提升了整个科研团队运作效率。该系统的进度计算方法具备良好的稳定性及通用性，可进一步在行业内推广。
　　参考文献：
　　[1] 时亮.大型国企科研项目进度管理问题分析[J].科技创新与应用，2013（18）：278.
　　[2] 项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）[M].5版.北京：电子工业出版社，2013.
　　[3] 傅雅慧，刘爱国，徐忠华，等.高校科研课题全程质量控制机制探讨[J].科学管理研究，2003，21（5）：76-78.
　　[4] 宋伟.项目管理学[M].北京：人民邮电出版社，2008.
　　[5] 李跃宇，徐玖平.项目时间管理[M].北京：经济管理出版社，2008.
　　[6] 潘广钦.项目进度管理研究综述[J].价值工程，2014，33（31）：86-89.
　　[7] 徐颂，黄文.里程碑控制在研发项目进度管理中的应用[J].项目管理技术，2011，9（5）：86-90.
　　【通联编辑：谢媛媛】
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